ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что для повышения эффективности производства особую значимость приобретают вопросы мотивации персонала к труду. Как правило, повышение мотивации работников к труду ведет к общему росту эффективности производства. Практика управления показывает, что для рационального управления необходимо максимальное совмещение интересов предприятия и его сотрудников.
Как известно, в условиях рыночной экономики одной из основных целей производства является получение прибыли или, иными словами, создание и развитие высокоэффективного производства. Разработка системы стимулов и мотивов ведет к повышению заинтересованности в результатах производства у работников. В современных условиях мотивация персонала в большинстве стран и, в частности, в России, претерпела значительные изменения: преобладающее значение приобретают социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административными, направленные на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения поставленных целей, а также принцип коллегиальности в управлении.
Анализ научной литературы свидетельствует, что экономистами, философами, психологами, социологами и другими обществоведами изучению проблем развития трудовой активности и мотивации к труду уделяется большое внимание. Важную роль в освещение данного вопроса играют научные труды зарубежных и отечественных авторов. Фундаментальной базой исследования трудовой мотивации являются труды основоположников теории научного менеджмента: Ф. Тейлора, впервые затронувшего проблемы научной организации управления с применением на практике ее законов, принципов и правил, А. Файоля, изучавшего проблемы высшего административного звена управления и заложившего основу теории «человеческих отношений», Г. Эмерсона, сформулировавшего «12 принципов эффективности» и уделяющего большое внимание вопросам повышения производительности, Г. Форда, занимавшегося разработкой практических систем управления на предприятии.
Целью работы является анализ мотивации и стимулирования труда работников.
Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:
. Раскрыть теоретические основы изучения мотивации и стимулирования
Мотивация труда работников бюджетной сферы на примере МБДОУ центр ...
... недостатков - принцип страха. Внешняя мотивация непосредственно влияет на поведение, но эффективность ее действия ограничена, пока она ... (мотив). Во втором - о субъекте управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии ... для человека. Значение внешней мотивации для работы велико. Внутренняя мотивация в современном мире производства приобретает все большее ...
. Определить понятие и формы стимулов
. Провести анализ системы мотивации и стимулирования персонала в ОАО «Сибирьтелеком»
Объектом исследования выступают наемные работники, трудовые коллективы и работодатели, их интересы и потребности как элементы системы трудовой мотивации.
Предметом исследования являются мотивы, потребности и стимулы в управлении организацией.
В качестве теоретической основы исследования выступили отечественная и зарубежная литература по проблемам экономической теории, управления персоналом и экономики труда, политики доходов, заработной платы и мотивации персонала.
Методологическая основа заключается в комплексном подходе к анализу проблемы стимулирования труда на предприятиях. На различных этапах исследования использовались следующие методы: системный и сравнительно-аналитический.
Информационной базой исследования послужили данные, публикуемые в отраслевой литературе, а также результаты системного анализа предприятия.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ
1.1 Понятие и виды мотивов
Мотивация (от lat. «movere») — побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.
Мотивация имеет под собой интеллектуальную подоснову, эмоции лишь косвенно влияют на процесс [4, с. 165].
Мотив (лат. moveo — двигаю) — это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Для осознания мотива требуется внутренняя работа. Впервые термин «мотивация» употребил в своей статье А. Шопенгауер. Сегодня этот термин понимается разными учеными по-своему. Например, мотивация по В. К. Вилюнасу это совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность. А К. К. Платонов считает, что мотивация, как явление психическое есть совокупность мотивов.
Мотив — одно из ключевых понятий психологической теории деятельности, разрабатывавшейся ведущими советскими психологами А. Н. Леонтьевым и С. Л. Рубинштейном. Наиболее простое определение мотива в рамках этой теории: «Мотив — это опредмеченная потребность». Мотив часто путают с потребностью и целью, однако потребность — это, по сути, неосознаваемое желание устранить дискомфорт, а цель — результат сознательного целеполагания. Например: жажда — это потребность, желание утолить жажду — это мотив, а бутылка с водой, к которой человек тянется — это цель.
Существуют следующие виды мотивации
Внешняя мотивация (экстринсивная) — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.
Мотивация и потребности человека
... изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, ... актуализируется потребность в принадлежности, любви, привязанности. Она включает в себя стремление к общению, принадлежности к социальной группе, желание дружеских отношений и ...
Внутренняя мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.
Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, называется отрицательной.
Пример: конструкция «если я наведу порядок на столе, я получу конфету» или «если я не буду баловаться, то получу конфету» является положительной мотивацией. Конструкция «если я наведу порядок на столе, то меня не накажут» или «если я не буду баловаться, то меня не накажут» является отрицательной мотивацией [20, с. 87].
Устойчивая и неустойчивая мотивация. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления.
Различают два основных типа мотивации: «от» и «к», или «метод кнута и пряника». Также различают:
индивидуальные мотивации, направленные на поддержание гомеостаза
—голод
—жажда
—избегание боли
—стремление к температурному оптимуму
—и т. д.
групповые
—забота о потомстве
—поиск места в групповой иерархии
—поддержание присущей данному виду структуры сообщества
—и т. п.
познавательные
—исследовательское поведение
—игровая деятельность
Мотив самоутверждения — стремление утвердить себя в социуме; связан с чувством собственного достоинства, честолюбием, самолюбием. Человек пытается доказать окружающим, что он чего-то стоит, стремится получить определенный статус в обществе, хочет, чтобы его уважали и ценили. Иногда стремление к самоутверждению относят к мотивации престижа (стремление получить или поддержать высокий социальный статус).
Таким образом, стремление к самоутверждению, к повышению своего формального и неформального статуса, к позитивной оценке своей личности — существенный мотивационный фактор, который побуждает человека интенсивно работать и развиваться.
Мотив идентификации с другим человеком — стремление быть похожим на героя, кумира, авторитетную личность (отца, учителя и т. п.).
Интеллект и мотивация достижений психогенетический аспект — Воробьева Е.В
... обоих механизмов. У мужчин эмоциональный и когнитивный механизмы мотивации достижения относительно независимы и, таким образом, мотив достижения может актуализироваться у них разными механизмами, как посредством ... Таким образом, лишь при согласовании между уровнем мотивации достижения и IQ деятельность осуществляется успешно. У девочек мотив стремления к успеху связан с высокими показателями IQ, ...
Этот мотив побуждает работать и развиваться. Он является особенно актуальным для подростков, которые пытаются копировать поведение других людей. Стремление походить на кумира — существенный мотив поведения, под влиянием которого человек развивается и совершенствуется. Идентификация с другим человеком приводит к повышению энергетического потенциала индивида за счет символического «заимствования» энергии у кумира (объекта идентификации): появляются силы, вдохновение, желание работать и действовать так, как делал это герой (кумир, отец и др.).
Идентифицируясь с героем, подросток становится смелее. Наличие образца, кумира, с которым стремились бы отождествлять себя молодые люди и кого пытались бы копировать, у кого бы учились жить и работать, — важное условие эффективного процесса социализации [16, с. 147].
Мотив власти — стремление индивида влиять на людей. Мотивация власти (потребность во власти) является одной из самых главных движущих сил человеческих действий. Это стремление занять руководящую позицию в группе (коллективе), попытка руководить людьми, определять и регламентировать их деятельность. Мотив власти занимает важное место в иерархии мотивов. Действия многих людей (например руководителей различных рангов) побуждаются мотивом власти. Стремление господствовать над другими людьми и руководить ими — это мотив, который побуждает их в процессе деятельности преодолевать значительные трудности и прилагать огромные усилия. Человек много работает не ради саморазвития или удовлетворения своих познавательных потребностей, а ради того, чтобы получить влияние на отдельных людей или коллектив. Менеджера к деятельности может побуждать не стремление принести пользу обществу в целом или отдельному коллективу, не чувство ответственности, то есть не социальные мотивы, а мотив власти. В таком случае все его действия направлены на завоевание или удержание власти и составляют угрозу как для дела, так и для структуры, которую он возглавляет.
Экстринсивные (внешние) мотивы — такая группа мотивов, когда побуждающие факторы лежат вне деятельности. В случае действия экстринсивных мотивов к деятельности побуждают не содержание, не процесс деятельности, а факторы, которые непосредственно с ней не связаны (например престиж или материальные факторы).
Рассмотрим некоторые виды экстринсивных мотивов:
—мотив долга и ответственности перед обществом, группой, отдельными людьми;
—мотивы самоопределения и самоусовершенствования;
—стремление получить одобрение других людей;
—стремление получить высокий социальный статус (престижная мотивация).
При отсутствии интереса к деятельности (процессуально-содержательная мотивация) существует стремление к тем внешним атрибутам, которые может принести деятельность, — к отличным оценкам, к получению диплома, к славе в будущем;
Мотивы и мотивация. Поведение человека
... деятельности, направляет ее на удовлетворение определенной потребности. При этом подчеркивают, что в качестве мотива выступает не сама потребность, а предмет потребности (А.Н. Леонтьев). В теории мотивации, ... наличных условий. Этот синтез достигается благодаря психической активности, основой которой служит стремление к цели (потребность). В обыденной жизни принято считать, что поведение человека ...
—мотивы избежания неприятностей и наказания (негативная мотивация) — побуждения, вызывающиеся осознанием некоторых неприятностей, неудобств, которые могут возникнуть в случае невыполнения деятельности.
Если в процессе деятельности экстринсивные мотивы не будут подкреплены процессуально-содержательными, то есть интересом к содержанию и процессу деятельности, то они не обеспечат максимального эффекта. В случае действия экстринсивных мотивов привлекательна не деятельность сама по себе, а только то, что связано с ней (например, престиж, слава, материальное благополучие), а этого часто недостаточно для побуждения к деятельности [17, с. 95].
Мотив достижения — стремление достичь высоких результатов и мастерства в деятельности; оно проявляется в выборе сложных заданий и стремлении их выполнить. Успехи в любой деятельности зависят не только от способностей, навыков, знаний, но и от мотивации достижения. Человек с высоким уровнем мотивации достижения, стремясь получить весомые результаты, настойчиво работает ради достижения поставленных целей.
Мотивация достижения (и поведение, которое направлено на высокие результаты) даже у одного и того же человека не всегда одинакова и зависит от ситуации и предмета деятельности. Кто-то выбирает сложные задачи по математике, а кто-то, наоборот, ограничиваясь скромными целями в точных науках, выбирает сложные темы по литературе, стремясь достичь именно в данной области высоких результатов. Что же определяет уровень мотивации в каждой конкретной деятельности? Ученые выделяют четыре фактора:
—значимость достижения успеха;
—надежда на успех;
—субъективно оцениваемая вероятность достижения успеха;
—субъективные эталоны достижения.
Мотив аффилиации (от англ. affiliation — присоединение) — стремление к установлению или поддерживанию отношений с другими людьми, стремление к контакту и общению с ними. Сущность аффилиации состоит в самоценности общения. Аффилиативное общение — это такое общение, которое приносит удовлетворение, захватывает, нравится человеку. Индивид, однако, может общаться и потому, что пытается уладить свои дела, установить полезные контакты с необходимыми людьми. В таком случае общение побуждается другими мотивами, является средством удовлетворения других потребностей личности и с аффилиативной мотивацией ничего общего не имеет. Целью аффилиативного общения может быть поиск любви (или, во всяком случае, симпатии) со стороны партнера по общению.
Негативная мотивация — побуждения, вызванные осознанием возможных неприятностей, неудобств, наказаний, которые могут последовать в случае невыполнения деятельности. Например, школьника к учебе могут побуждать требования и угрозы родителей, боязнь получить неудовлетворительные оценки. Учеба под влиянием такого мотива приобретает характер защитного действия и является принудительной. В случае действия негативной мотивации человека побуждают к деятельности страх перед возможными неприятностями или наказанием и стремление их избежать. Он рассуждает так: «Если я этого не сделаю, то меня ожидают неприятности». Вот что побуждает к деятельности под влиянием негативной мотивации.
Роль мотивации достижения в развитиии личности
... В критической жизненной ситуации активизировать человека на целенаправленную деятельность также можно именно мотивацией достижения успеха. Это применимо в любой сфере: творчество, спорт, ... активности является предпосылкой любой деятельности человека. Потребность можно определить как свойство живых организмов, выражающее первоначальную исходную форму активного и избирательного отношения ...
Основным недостатком негативных санкций является кратковременность их влияния: они стимулируют к деятельности (или сдерживают от нежелательных поступков) только на период их действия. Негативная мотивация тем сильнее влияет на человека, чем больше его уверенность в неизбежности наказания. Таким образом, негативная мотивация, в том числе и наказание, — достаточно сильный мотивационный фактор, который способен побуждать человека к деятельности, однако не лишенный многих недостатков и нежелательных последствий.
1.2 Теории мотивации
С точки зрения классификации Х. Шольца, представляется целесообразным деление теорий мотивации — в зависимости от предмета анализа — на три главных направления.
Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника — эти теории исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов. К ним относятся такие как «XY-теория» (автор Дуглас Мак-Грегор), теория «Z» Оучи [7, с. 68].
Содержательные теории — анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление. Это теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория двух факторов Ф.Герцберга.
Процессуальные теории — выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. К теориям этого типа относят теорию трудовой мотивации Д. Аткинсона, теорию справедливости С. Адамса, теория мотивации В. Врума, теорию Портера — Лоулера, теорию 12 факторов Ричи и Мартина.
1.3 Понятие и формы стимулов
Стимулирование в управлении относится к методам воздействия на трудовое поведение, а воздействие это всегда нечто внешнее по отношению к работнику. Трудно представить существование внутреннего управленческого воздействия. Оно уже будет связано не с управлением, а самоуправлением, которое строится на совершенно других основаниях, исключающих, например, присутствие административно-организующей составляющей обычного управленческого процесса.
Стимулирование — внешнее по отношению к персоналу управленческое воздействие, идущее от конкретного руководителя или органа управления и основывающееся, главным образом, на субъективном понимании управленческой подсистемой целесообразности содержания этого воздействия.
Стимул в большей степени отвечает понятию «вознаграждение», основанному исключительно на зарплате. И в связи с этим он широко используется в тех концепциях управления, которые принято называть классическими. Именно на основании этих концепций были выработаны основные методы и формы нормирования и оплаты труда, которые существуют и до сих пор.
Мотивация и стимулирование труда. Оценка эффективности мотивационного фактора
... либо отвергается. 2.2 Диагностика мотивов профессиональной деятельности Для построения успешной системы стимулирования труда необходима диагностика мотивов в профессиональной деятельности. Их, естественно, много, от комфортных условий ... Сам Маслоу очень много сделал для мотивации труда, выдвинув на первый план идею нематериального стимулирования. Он рассматривал людей с гуманистической точки зрения, ...
С психологической точки зрения, мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с «внутренним» — потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов.
Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов.
мотивация трудовой стимул материальный
Рис. 1. Формы организации стимулирования сотрудников
Раскроем каждую из форм.
Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования
Различие между опережающими и подкрепляющими формами организации стимулирования состоит в степени информированности объекта управления и взаимосвязи стимулирования и результатов деятельности.
В опережающей объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.
При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия [10, с. 64].
К достоинствам отнесем возможности достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкую целевую направленность, высокую приспособленность для побуждения разовых действий исполнителя, возможность в отдельных случаях выбора ясных принципов построения. Недостатком является необходимость создания детальной системы измерения и оценки труда, разработка конкретной и приемлемой для объекта управления разновидностей работ, проявление несовпадений целей субъекта и объекта управления, провоцирование конфликта между долгом и выгодой.
Преимущества подкрепляющей формы не требует специальных нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговую значимость работ, на достижение конечных целей. Ее применение возможно там, где затруднено измерение результатов труда, или в случаях, когда недопустимо введение расчетных отношений и поиска выгоды. Недостатками являются неспособность дать быстрый побуждающий эффект, рассчитан на многоцикличность самого процесса стимулирования, требует высокой зрелости социальных отношений, доверие к субъекту управления, единство ценностных ориентаций.
Мотивация и стимулирование работников организации
... в третьей главе описываются этапы развития мотивации. 1. Мотивация и стимулирование работников организации .1 Сущность мотивации и стимулирования персонала Мотивация (лат. motivatio) - динамическая система взаимодействующих между ... человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для ...
Индивидуальная и коллективная формы стимулирования
Деление форм организации стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от того, по результатам какого труда осуществляется стимулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственного работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом — то коллективная форма.
Достоинством индивидуальной формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрениями. Недостатками являются значительные сложности в установлении показателей для оценки результата работы отдельного исполнителя, происходит концентрация их внимания только на выполненных конкретных производственных операциях в отрыве от целей коллектива. Такая ситуация будет сказываться на психологическом климате и на экономических результатах деятельности предприятия.
Стимулирование по результатам деятельности коллектива в целом способствует конвергенции интересов отдельных исполнителей с интересами коллектива, позволяет каждому работнику ощутить себя частичкой единого целеустремленного коллектива, ответственным за судьбу своего предприятия
Главные трудности коллективной формы стимулирования заключается в определении вклада конкретного исполнителя в конечные результаты деятельности трудового коллектива и соответственно их доли в общем объеме полученных в зависимости от эффективности этой деятельности материальных и духовных благ.
Позитивная и негативная формы стимулирования
Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Достижение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворения потребностей объекта. И наоборот, недостижение, отставание от установленных показателей деятельности наказывается соответственно снижением степени удовлетворения потребностей объекта управления. Снижение уровня удовлетворения потребностей может быть абсолютным (штраф, понижение в должности, лишение каких-либо льгот), относительным по сравнению с ожидавшимся уровнем (снижение размера премии, изменение в очереди на получение благ) и относительным по сравнению с другими работниками (меньший размер премий, непоощрение каким-то благом).
Позитивное стимулирование способствует повышению престижности, авторитетности человека в глазах окружающих. Негативное стимулирование направлено на ущемление определенных потребностей работы, что ведет к снижению его престижа и авторитета. Негативное стимулирование больно задевает самолюбие человека, поэтому его использование в целях стимулирования трудовой активности требует учета многих психологических нюансов [19, с. 120].
Стимулирование труда работников фирмы
... персоналом заключается в следующем: 1) обеспечение фирмы рабочей силой; 2) развитие работников, повышение их квалификации, аттестация; 3) стимулирование труда работников ... заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. ... ресурсов для повышения производительности труда и мотивации работников. Труд должен приносить благо не только ...
Негативное стимулирование имеет и достоинства. Оно является более экономичным по сравнению с позитивным, так как не требует для своего осуществления каких-то дополнительных благ, а зачастую даже увеличивает объем находящихся в распоряжении субъекта управления благ. Кроме того, негативное стимулирование принимается людьми значительно острее, чем позитивное.
Непосредственная, текущая и перспективная формы
Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула. Такое деление в определенной степени дает возможность оценить эффективность стимулирования воздействием на объект управления с точки зрения решения стоящих перед трудовым коллективом.
Достоинством непосредственной формы является его оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом. В связи с этим она обладает очень высоким стимулирующим потенциалом и практически всегда дает ожидаемый позитивный экономический результат. К недостаткам относится не ориентация работника на достижение конечного результата для коллектива в целом, направлена на решение ежеминутных задач, оказывает негативное влияние на развитие взаимоотношений между отдельными исполнителями и коллективом, делая их конфликтными.
Текущая форма может проявляться по итогам квартала, полугодия и года. Ее стимулирующая суть очевидна, она создает у человека уверенность в награждении по результатам этих периодов. Что предпочтительно для фирмы, так как работник ориентируясь на конец этих сроков будет отдавать всецело себя результату.
Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного коллектива, направляющего свои усилия на достижение конечного показателя деятельности, которая ориентирована на долговременную мотивацию работников и способствует росту активности, образованности и квалификации в течении трудовой жизни.
К недостаткам ее относится то, что не каждый работник согласится и примет это на себя. В связи с тем, что возможные изменения планов в жизни могут перечеркнуть все.
Общая и целевая формы
В зависимости от степени и характера конкретных условий получения стимула следует выделить общую и целевую формы организации стимулирования. Общая форма распространяется на всех участников общественного производства. Поощрение в этом случае осуществляется в связи с проведением общественных компаний, с юбилейными датами в жизни отдельных работников или государственных праздников. При этой форме учитывается как продолжительность безупречного труда, так и разовые выдающиеся успехи и достижения. Формулировка условий их получения должна иметь принципиально общий характер, она должна носить характер подкрепления коллективно значимых действий.
При целевой форме обязательным является разработка специальных положений. Так, необходимо четко фиксировать абсолютные или относительные показатели результатов конкретной деятельности участников производства, достижение которых являются условием присвоения соответственного звания.
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОАО «СИБИРЬТЕЛЕКОМ»
.1 Общая характеристика ОАО «Сибирьтелеком»
декабря 2002 г. в рамках реорганизации группы компаний «Связьинвест» 11 региональных операторов электросвязи объединились в крупнейшую телекоммуникационную компанию ОАО «Сибирьтелеком».
ОАО «Сибирьтелеком» является лидирующим оператором связи в сибирском регионе. Основа деятельности общества — это совмещение передовых производственных технологий и продуманной маркетинговой политики для предоставления широкого выбора качественных телекоммуникационных услуг для всех категорий пользователей.
Объединенная компания ОАО «Сибирьтелеком» — это крупнейший оператор телекоммуникационных услуг в Сибирском федеральном округе. Компания действует на территории около 4 944,3 тыс. кв. км с численностью населения порядка 20 900,1 тыс. чел. (из них 14 713,7 тыс. городское население).
Несомненным преимуществом компании является обширная инфраструктура сетей, возможность комплексного предоставления услуг по всей территории обслуживания.
В перечень предоставляемых услуг входят следующие направления:
·Местная (городская и сельская) телефонная связь
·Услуги интеллектуальных сетей
·Доступ в Интернет
·ISDN
·Передача данных
·Телематические службы
·Телеграфная связь
·Предоставление в аренду каналов связи и физических цепей, включая каналы вещания
ОАО «Сибирьтелеком» — крупнейший телекоммуникационный оператор региона, компания занимает более 34% совокупного объема рынка. Компания предоставляет большинство известных телекоммуникационных услуг на третьей части России, а ее уникальные масштабные сети являются гарантом решения любых бизнес задач в этом регионе России. Наиболее прочные позиции компания занимает на рынках традиционных услуг местной проводной телефонии и внутризоновой связи — 79 % и 97 % рынка соответственно. ОАО «Сибирьтелеком» занимает 58 % рынка услуг доступа к сети Интернет.
Проанализируем кадровый потенциал ОАО «Сибирьтелеком».
Рассмотрим производственную структуру персонала ОАО «Сибирьтелеком», представленную в табл. 2.1.
Таблица 2.1 — Производственная структура персонала
2009 г.2010 г.Чел%чел%Всего работающих32041002932100Руководителей3811234412Специалистов4031334312Служащих511452Рабочих236974220075
Как видно из таблицы, на предприятии в 2010 г. по сравнению с 2009 г. снизилось общее число работающих. Анализ производственной структуры персонала показал, что основную долю работающих как в 2009, так и в 2010 г. составляют рабочие (75%).
Доля руководителей в общей структуре 12%. Доля специалистов 13%, которая по сравнению с 2007 г. уменьшилась с 13 до 12 %.
Предприятие использует труд временных работников, которые относятся к категории рабочих, доля которых в общей численности сотрудников предприятия, однако невелика, хотя имеет тенденцию к увеличению с 3% в 2009 г. до 6% в 2010 г.
Проанализируем гендерную структуру персонала (табл. 3.2.)
Таблица 2.2 — Гендерная структура персонала ОАО «Сибирьтелеком»
Пол2009 г.2010 г.Чел%чел%Женщин112935119141Мужчин197565174159
Специфика деятельности ОАО «Сибирьтелеком» предполагает техническое образование и навыки, поэтому в коллективе доминирует мужской персонал (65%).
Однако и количество женщин, с учетом специфики производства не так мало и имеет тенденцию к увеличению с 35% в 2009г. до 41% в 2010 г.
Возрастная структура персонала ОАО «Сибирьтелеком» представлена в табл. 2.3.
Таблица 2.3 — Возрастная структура персонала ОАО «Сибирьтелеком»
Возраст2009 г.2010 г.Чел%чел%До 18 лет22От 18 до 25 лет4051334412От 25 до 35 лет8592676826От 35 до 45 лет6392053018От 45 до 55 лет111235106736Старше 55 лет18762218Средний возраст4142
Как видно из таблицы, наибольшая доля сотрудников коллектива (35%) относится к возрастной группе от 45 до 55 лет. Это предпенсионный возраст. Можно сделать заключение о том, что в основном сотрудники предприятия — люди в зрелом возрасте, опытные рабочие и специалисты, однако этот возраст характеризуется некоторой косностью подхода к работе и тяжелым восприятием нововведений, традиционностью взглядов. Доля совсем молодых людей невелика.
Возрастная группа 18-25 лет занимает 7 лет, а возрастные группы 25-35, 35-45 и 45-55 — по 10 лет. Для более точных выводов приведем возрастные группы в сопоставимый вид. При переводе к десятилетнему периоду возрастная группа 18-25 составляет 18,6% (13%*10/7 =18,6%) . Возрастная группа от 18 до 25 лет составляет только 18% сотрудников. Это может быть связано с тем, что рабочие профессии в настоящее время недостаточно престижны среди молодежи. Уровнем оплаты труда на предприятии ниже среднего по Новосибирской области, что делает работу на ОАО «Сибирьтелеком» не привлекательной для молодежи. Для предприятия это грозит отсутствием перспективы обновления и омоложения коллектива.
Специфика производства предполагает необходимость высококвалифицированного труда рабочих, которых необходимо готовить с молодых лет, а потенциал подготовки в собственном коллективе высококвалифицированных кадров снижается за счет низкого интереса молодежи к работе на предприятии. Возрастные группы от 25 до 35 лет и от 35 до 45 лет относительно пропорциональны и в совокупности составляют половину сотрудников предприятия. Люди этого возраста находятся в расцвете своей профессиональной карьеры, но для них особенно важно материальное вознаграждение за труд. Образовательная структура ОАО «Сибирьтелеком» представлена в табл. 2.4.
Таблица 2.4 — Образовательная структура персонала ОАО «Сибирьтелеком»
2009 г.2010 г.Чел%чел%Высшее6071954819Среднее профессиональное7092263322Среднее164051155752Неполное среднее24881947Согласно данным таблицы образовательный потенциал предприятия достаточно высок. Учитывая специфику производственной структуры персонала, которая отличается преобладанием рабочих кадров в общей численности (75%), доля сотрудников с высшим образованием для предприятия достаточно велика (19%).
Также немало квалифицированных рабочих трудится на предприятии (22%).
2.2 Анализ организации мотивации и стимулирования персоналав ОАО «Сибирьтелеком»
В рассматриваемой организации существует разработанная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура. Основная масса работников в ОАО «Сибирьтелеком» относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной плате. Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ (льгот, система которых в ОАО «Сибирьтелеком» хорошо отработана).
В табл. 2.5 представлен перечень стимулирующих средств в организации и их закрепление за конкретным сотрудником.
Таблица 2.5 — Система стимулирования в ОАО «Сибирьтелеком»
Форма стимулированияОсновное содержаниеОтветственный за исполнениеЗаработная платаОплата труда, включающая основную и дополнительную (премии, надбавки) заработную платуГенеральный директор и менеджеры отделовБонусыРазовая выплата из прибыли предприятия (новогоднее вознаграждение, связанное с размером получаемой зарплаты и стажем)Генеральный директор и менеджер отделовСвободное времяПредоставление работнику за активную и творческую работнику дополнительных выходных отпуска; гибкого графикаГенеральный директор и менеджеры отделовОплата транспортных расходовВыделение средств на оплату транспортных расходов или с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу)Генеральный директор и менеджеры отделовПрограмма медицинского обслуживанияВыделение средств на организацию медицинского обслуживанияГенеральный директор и менеджеры отделовОрганизация питанияВыделение средств на организацию питания на фирме, выплата субсидий на питаниеГенеральный директор, члены менеджеры отделовОказание собственных услугПредоставление бесплатных путевок от фирмы для работника и членов его семьи, подаркиГенеральный директор, менеджеры отделов
Проведем анализ существующей системы мотивации в данной организации, сравнив ее достоинства и недостатки (табл. 2.6).
Таблица 2.6 — Анализ системы стимулирования ОАО «Сибирьтелеком»
Форма стимулированияХарактеристикаДостоинстваНедостатки1. Заработная плата (номинальная)Является эффективной, так как включает не только гарантированную зарплату (оклад), но и переменную часть, гибко учитывающую уникальность специальности, дефицитность, сложность и ответственность работы. При этом существующая система критериев оценки работников является оптимальнойНе достаточно гибка в отношении инфляции (в течение года размер фонда оплаты труда, утвержденный генеральным директором, хотя и пересматривается исходя из полученной предприятием прибыли, но не учитывается коэффициент инфляции)2. БонусыЯвляется отличным стимулом коллективной работы, т.к. размер разового вознаграждения каждого работника ставится в прямую зависимость от объема услуг или работ всего отдела в течение годаДля таких отделов, как бухгалтерия есть сложности определения объема выполненных ими работ. Поэтому система начисления бонусов работникам этих отделов недостаточно ясна для остальных работников3. Стимулирование свободным временемЯвляется хорошим стимулом эффективной работы, так как существуют определенные критерии оценки результатов работы с целью предоставления гибкого графикаУзость данного стимулирующего средства (не для всех работников возможен гибкий график, только для некоторых специалистов)4. Организация питанияДля разных категорий работников питание организовано раздельно (для руководящего и остального персонала) — это стимулирует работников сделать карьеруНесколько разрушает корпоративный дух, сплоченность коллектива5. Программы медицинского обслуживания-Выделение средств не регулярно; система не отработана6. Льготы и компенсации, не связанные с результатами трудовой деятельности-Практикуются в отношении руководящего персонала. Система распределения льгот для персонала не ясна
Тем не менее, достоинства существующих элементов значительны и они дают хорошие результаты. Для эффективной деятельности работников необязательно, чтобы система стимулирования работников организации включала все возможные элементы трудовой мотивации. Главное, чтобы та система стимулирования, которая существует в организации, была бы комплексной, ясной для работников и адекватной их потребностям. Эти качества характерны для системы мотивации ОАО «Сибирьтелеком», поэтому можно сделать вывод о том, что система трудовой мотивации в данной организации достаточно хорошо развита. В следующей таблице представлена характеристика основных документов системы мотивации трудовой деятельности работников в рассматриваемой организации.
Таблица 2.7 — Анализ основных нормативно-методических документов системы мотивации трудовой деятельности в ОАО «Сибирьтелеком»
Форма нормативно-методического документаОсновное содержание, показатели документаПоложительные/ отрицательные моменты в практике использования документаПоложение об оплате трудаПринципы формирования системы оплаты труда; критерии оценки труда персонала; регламент(+) является важным документом, который поддерживает стабильность отношений в коллективе, основанном на справедливом вознаграждении за соответствующий труд (-) после утверждения, в течение года требует изменений, корректировок, о которых нужно всегда предупреждать весь коллективПоложение о начислении бонусов работникамПринципы начисления бонусов, регламент(+) является эффективным средством стимулирования работников к эффективному трудуПоложение о предоставлении работникам дополнительного свободного времениПринципы выделения работникам свободного времени, регламент(+) является эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду (-) принципы не всегда являются справедливымиПоложение о предоставлении работникам бесплатных путевокПринципы предоставления бесплатных путевок, регламент(+)является эффективным средством стимулирования работников к эффективному труду (-) критерии очень высоки
Как уже отмечалось, цель деятельности ОАО «Сибирьтелеком» заключается также в наиболее полном удовлетворении работников предприятия в профессиональном и личностном развитии. Отсюда вопросы мотивации являются одной из главных задач руководства.
Таким образом, видим, что мотивация трудовой деятельности в ОАО «Сибирьтелеком» достаточно хорошо развита. Однако эта оценка субъективна. Чтобы получить более объективную оценку мотивационного потенциала ОАО «Сибирьтелеком» воспользуемся специальной методикой и оценим мотивационный потенциал данного предприятия.
Цель оценки мотивационного потенциала ОАО «Сибирьтелеком» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию.
Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:
1)разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;
)предложение тестов рядовым работникам и рабочим для выявления преобладающих типов мотивации в организации;
3)обработка результатов;
)оценка результатов экспертами;
)выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.
В качестве субъектов оценки будут выступать: руководители предприятия, автор работы, как исследователь и специалисты консультационной компании. Объектами оценки будут выступать: организационная структура фирмы, философия управления, система трудовой мотивации ОАО «Сибирьтелеком» и ее подсистемы: найма работников, организации труда, оценки персонала, развития персонала и комплекса стимулирующих средств. Оценка мотивационного потенциала персонала начинается с разработки анкеты с вопросами по мотивации трудовой деятельности для экспертов.
Данные анкеты раздаются руководителям отделов и экспертам для заполнения.
После проведения анкетирования осуществляем обработку результатов.
Ответы экспертов ранжируем по 3-х балльной системе:
— ответы «отсутствуют», «не применяются»;
— ответы «отражены не в полной мере», «применяются не эффективно»;
— ответы «отражены в полной мере», «применяются эффективно».
Таблица 2.8 — Анкета для предложения руководителям отделов ОАО «Сибирьтелеком»
Уровень мотивационного потенциала персонала предприятия№ВопросОтветДаНетЧастично1Учитываются ли вопросы мотивации (общей его ориентации при выборе данного предприятия) при организации найма?P2Имеется ли в организации четко сформулированная и поставленная перед руководителями цель или задача наиболее полного удовлетворения потребностей работников?P3Информированы ли работники о правилах внутреннего распорядка?P4Наличие должностных инструкций Вашего отделаP5Четко ли прописаны права и обязанности в договорах с работниками?P6Обеспеченность регламентацией Вашего отдела по информированию рабочих местP7Влияет ли оценка работника Вашего отдела на уровень его заработной платы и получения социальных льгот?P8Проходят дополнительное обучение или переобучение работники Вашего отдела?P
Аналогично проводим обработку результатов анкетирования руководителей: 0 — ответы «нет»; 1 — ответы «частично»; 3 — ответы «да».
По результатам опроса экспертов мы получили следующие результаты.
Таблица 2.9 — Результаты экспертных оценок системы мотивации и стимулирования персонала
ЭкспертСуммарный балл ответовЭксперт №122Эксперт №225Эксперт №323Эксперт №422Эксперт №527Эксперт №624Эксперт №726Эксперт №821Средний балл (максимальный — более 40)23,33По результатам опроса руководителей и экспертов делаем следующие выводы.
Организационная структура ОАО «Сибирьтелеком», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования.
Во-первых, все эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых меняемых средств стимулирования — программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия.
Практически все руководители отделов отметили нечеткость описания прав и обязанностей работников и работодателя в договоре.
Также в рамках анализа системы мотивации и стимулирования нами было проведено анкетирование сотрудников ОАО среди 1) административно-управленческого и линейного персонала, 2) технических исполнителей, 3) административно-хозяйственного персонала.
Проанализировав результаты ответа на вопрос «Дает ли работа Вам уверенность в будущем» мы получили данные, представленные на рис. 2.1.
Рисунок 2.1 — Уверенность сотрудников ОАО «Сибирьтелеком» в будущем
Как видно из рис. 2.1 абсолютную уверенность в будущем выразили только 36,3 % административно-управленческого персонала, 38% технических исполнителей, 25,7% АХП. Это довольно низкие показатели для нормального функционирования трудового коллектива. Они свидетельствуют о личностной напряженности сотрудников, что приводит в итоге к нестабильности трудовгколлектива и текучести кадров. Это свидетельствует, что большая часть трудового коллектива всех уровней не ориентирована на длительную работу в ОАО «Сибирьтелеком».
Анализируя ответы на вопрос «Испытываете ли вы чувство незащищенности на рабочем месте?» мы получили данные, представленные на рис. 2.2.
Рисунок 2.2 — Уровень ощущения защищенности на рабочем месте
Проанализировав факторы мотивации, можно сделать вывод, что в ОАО «Сибирьтелеком» достаточно развита система социальных гарантий и социальная защита, однако политика, проводимая руководством в отношении будущей, организации и его сотрудников, заставляет задуматься. Неуверенность проявляется и в отношении финансового состояния сотрудников, то есть невозможность «заработать на будущее», отсутствие системы кредитования персонала, а также постоянный страх ликвидации учреждения. Незащищенность на рабочем месте наиболее проявляется у персонала, т.к. организационная структура управления ОАО «Сибирьтелеком» подразумевает огромное количество руководителей, между действиями которых нет согласованности.
Следующая группа вопросов относится к социальным факторам мотивации персонала (потребность в общении, принадлежности к социальной группе).
Результаты ответа на вопрос «Как вы оцениваете свои отношения с сослуживцами» представлены на рис. 2.3.
Рисунок 2.3 — Отношения с сослуживцами в ОАО «Сибирьтелеком»
Так, на вопрос анкеты «как Вы оцениваете свои отношения с сослуживцами?» подавляющее большинство опрошенных ответили, «ровные, доброжелательные» (69,4%) 22,2 % опрошенных оценили свои отношения с сослуживцами «ровные, но прохладные»; и по 4,2 % набрали ответы: «теплые, дружеские» и «напряженные». Это говорит о том, что межличностное общение в коллективе находится на высоком уровне и потребность в общении удовлетворяется полностью.
Результаты анализа ответов на вопрос «Решает ли ваш коллектив проблемы сообща», представлены на рис. 2.4.
Рисунок 2.4 — Анализ характера принятия коллективных решений ОАО «Сибирьтелеком»
Основная масса опрошенных дала отрицательный ответ на вопрос «решает ли Ваш коллектив проблемы сообща?», так оценили ситуацию подавляющее большинство руководителей среднего звена 77,8 %, и технических исполнителей — 80 %. Согласны с тем, что коллектив решает проблемы сообща, 22,2% — руководителей среднего звена и 20 % -. технических исполнителей.
Вместе с тем, мнение, что коллектив разбит на мелкие группы, имеет часть сотрудников; в их число вошли 33,3 % руководителей среднего звена; 20 % технических исполнителей.
Ответ на последний вопрос из группы «социальные факторы мотивации». В число отрицательно ответивших входят: 66,7 % руководителей среднего звена, 33,3 % рядовых исполнителей и 100% представителей административно-хозяйственного персонала.
Таким образом, социальные факторы мотивации: в организации применяются только по личной инициативе сотрудников. В свою очередь, часть высшего руководства применяют в управлении персоналом принцип «разделяй и властвуй».
Одна из наиболее сильных потребностей, нуждающихся в обязательном удовлетворении, — потребность в уважении (признание заслуг, почет, слава, успех, продвижение по служебной лестнице) среди которых 44,4 % руководители среднего звена, 80 % технических исполнителей и 100 % административно- хозяйственного персонала видят необходимости карьерного роста 55,6 % представителей административно-управленческого персонала среднего звена, 20 % рядовых исполнителей. Таким образом, около половины сотрудников считают, нецелесообразным свое продвижение по службе. Возможно, это связано с увеличением доли ответственности и не последовательностью в действиях высшего руководства ОАО «Сибирьтелеком», что пугает персонал. Однако, большинство все же высказали желание сменить занимаемую должность на более высокую. Дополнительным отрицательным фактором является то, что большинство сотрудников на вопрос «признаются и одобряются ли достигнутые Вами результаты руководством организации» ответили «нет». Отрицательные состоят из ответов 66,7% руководителей среднего звена, 80% технических исполнителей и 100% хозяйственного персонала. Таким образом, большинство как руководителей, так и исполнителей полагают, что их не ценят, а значит снижается мотивация трудовой деятельности и как следствие производительность труда.
Анализ характера желаемого поощрения сотрудников ОАО «Сибирьтелеком» представлен на рис. 2.5.
Рисунок 2.5 — Оценка видов желаемого поощрения сотрудников ОАО «Сибирьтелеком»
Как видно из рисунка большинству сотрудников хотелось бы одобрение и поощрение от руководства ОАО «Сибирьтелеком» получать как в материальном, так и в моральном виде (75 % опрошенных).
И лишь 20,8% хотели бы, чтобы признание выражалось только в материальном виде, а 4,2 % предпочли бы моральные поощрения.
Вопрос в потребности в уважении «получаете ли Вы моральное удовлетворение от работы?» призван показать, каков уровень самоуважения у работников. Отрицательный ответ дали 33,3 % руководителей среднего звена, 40 % технических исполнителей и 26,7% административно-хозяйственного персонала.
Наглядно результаты анализа удовлетворенности потребности в уважении представлены на рис. 2.6.
Рисунок 2.6 — Степень удовлетворенности потребности в уважении
Из вышеприведенного анализа видно, что такой фактор мотивации, как потребность в уважении удовлетворяется в ОАО «Сибирьтелеком» не полностью, и в основном за счет признания и уважения сослуживцами заслуг того или иного работника. Руководство же организации прикладывает слишком мало усилий для увеличения влияния данного фактора мотивации.
Последний ряд вопросов были направлены на то, чтобы выявить потребности сотрудников в самовыражении (потребность в собственном росте, реализации своих потенциальных возможностей).
Так, на вопрос о желании повысить квалификацию положительно ответили 100 % технических исполнителей и 100 % административно-хозяйственных работников, 66,7 % руководителей среднего звена. Отрицательно ответили 33,3 % руководителей среднего звена. Следовательно, в ОАО «Сибирьтелеком» существует проблемы подготовки и переподготовки кадров. Сотрудники стремятся приобрести новые или углубить имеющиеся знания и умения по специальности, однако, целевой программы не существует. Вопрос «соответствует ли Ваша трудовая деятельность Вашим потенциальным возможностям» находится в прямой связи как с предыдущим вопросом и с вопросом о желании продвинуться по служебной лестнице. Результаты анкетирования в данном случае совпадают. В соответствии с классификацией персонала результаты данного опроса выглядят следующим образом: испытывают потребность в творчестве 44,4 % представителей среднего руководящего персонала, 80 % рядовых исполнителей. Противоположенного мнения придерживаются 55,6 % средних руководителей, и 20 % исполнителей. Таким образом, потребность в самовыражении у сотрудников ОАО «Сибирьтелеком» слабо выражена и имеет четкую дифференциацию в зависимости от административной принадлежности. Так, наибольшую потребность в самовыражении испытывают технические исполнители и административно-хозяйственный персонал, так как их трудовая деятельность носит рутинный характер, у остальных классификационных групп сотрудников данная потребность зависит от личных качество работника.
В результате проведенного экспертного опроса было выявлено отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования — программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, несвязанных с результатами деятельности предприятия. Практически все руководители отделов, вступившие в качестве экспертов отметили нечеткость описания прав и обязанностей работников и работодателя в договоре.
В результате проведенного анкетирования было выявлено, что рассмотренные факторы мотивации руководством организации удовлетворяются слабо и не на должном уровне. Частично удовлетворяется фактор безопасности и уверенности в будущем, что связано с законодательно установленным уровнем обязательных социальных гарантий и личной порядочности руководителей. Рекомендуется принять меры для разрешения сложившейся ситуации и разработать план мероприятий по мотивации персонала. Kpoмe того, необходимо отметить, что большинство сотрудников не устраивает уровень оплаты труда. И самый главный недостаток в управлении персоналом ОАО «Сибирьтелеком» — это неудовлетворенность мотива справедливости, что ведет к снижению работоспособности сотрудников.
Таким образом, необходимо заново разработать, и внедрить комплексную систему поддержания работоспособности персонала, которая должна быть жестко привязана к системе стимулирования сотрудников ОАО «Сибирьтелеком».
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СИСТЕМЕ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ
За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.
Предлагается следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации.
Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.
С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей:
определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.
Для того, чтобы удовлетворить сотрудников в ощущении справедливости начисления бонуса, отсутствие которой показал опрос персонала, предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:
. Профессиональный опыт
. Стаж работы
.Ответственность
. Овладение смежной профессией
.Психологическая нагрузка
. Физическая нагрузка
. Условия труда.
По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.
Переменная составляющая может формироваться следующим образом:
) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;
) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Я предлагаю за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;
а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;
б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;
в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.
Поскольку на предприятии активно используется система штрафов, необходимо модернизировать ее так, чтобы она выполняла мотивирующую функцию. Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:
не выход на работу
нарушение технологии
брак
поломка инструмента
нарушение дисциплины
нарушение принципов организационной культуры.
) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0¸2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.
) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе используются результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.
Системы материального стимулирования:
.Повышение уровня дополнительных премиальных выплат
.Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости проведенных работ — для сотрудников, способных влиять на их объем;
Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат — в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.
Очевидно, что деньги — достаточно сильный мотиватор, но таковыми они являются лишь тогда, когда рабочий считает оплату труда справедливой, то есть видит связь между результатами своей работы и вознаграждением за нее. Человек должен знать в каких случаях оплата труда растет, а в каких применяются санкции отрицательного характера. Задача кадрового менеджмента — информировать рабочих об установленных критериях. Это усилит их мотивацию.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:
) мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
) теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.
) система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.
) основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.
К основным рекомендациям по улучшению мотивационного процесса можно отнести: управление персоналом по целям, постановка реальных целей, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1.Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // — Управление персоналом. — 2009. — № 1. — С. 50-52.
2.Антропова А. Как мотивировать топ-менеджера? // Компания, №330, 2009.
.Березкин И.В. Регулирование вопросов оплаты труда работников из числа руководителей организаций, их заместителей и главных бухгалтеров. // Заработная плата — 2004, — №8.
.Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2010.- № 1. — С. 88-101.
.Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2009.- № 7. — С. 48-49.
.Васильева О.Н., Засканов В.В., Иванов Д.Ю., Новиков Д.А. Модели и методы материального стимулирования: Теория и практика 2007.
.Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: МГУ, 2005 438 с.
.Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник/ И.И. Герчикова. — М.: Банки и биржи, Юнити, 2004. — 521 с.
.Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — №5.
.Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2009.- № 1. — С. 169-174.
.Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2009.- № 3. — С. 41-44.
.Доронина И. В., Бичеев М. А. Мотивация трудовой деятельности. — Новосибирск, 2009.
.Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе/ Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов// СОЦИС: Социологические исследования.- 2005.- № 12. — С. 87-92.
.Жуков Д.В. Построение системы оплаты труда руководителей с учетом мотивации сотрудника. // Справочник по управлению персоналом. №1 — 2003.
.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. — СПб. и др.: Питер, 2007.- 508 с.
.Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Проблемы и задачи стимулирования // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2006.
.Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом.- 2006.- № 1. — С. 38-41.
.Кузнецов Ю.В., Подлесных В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие. — СПб. 1998.
.Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт// Управление персоналом.- 2006.- № 7.
.Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 472 с.
21.Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение . М., 2005. — 320 с.
.Одегов Ю. Управление персоналом, оценка эффективности.. — М., 2004. 352 с.
.Пальмина Е. Экономить с помощью зарплаты // «Расчет»№3 — 2009.
.Рейчел Шеклтон. Стимулирование — меняющийся подход. // Персонал Микс, №5, 2006.
.Сербинский Б.Ю., Самыгин С.И. Управление персоналом учебное пособие. — М., Приор, 2005.
.Сперанский А. А., Драгункина Н. В. Оптимизация системы оплаты труда и материального стимулирования — М.: Альфа-Пресс, 2006.
.Удалов А. Стимулирование персонала.// Персонал Микс, №1, 2007.
.Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. Новосибирск: НГАЭиУ, 2006.
.Уткин Э. А., Бутова Т. В. Мотивационный менеджмент. — М., Теис, 2004.
