Всегда ли руководитель и лидер — это один и тот же человек? При таком противопоставлении руководителем можно назвать того лидера, кто направляет и побуждает на решение задач, согласующихся с достижением целей организации, в которой он работает. Но это не обязательно должен быть тот, кто номинально возглавляет подразделение. «Босс» может сознательно отдать функции руководителя кому — то другому — «заму», а себе оставить другие управленческие функции: стратегическое планирование, контроль и т. д. Для крупного подразделения это может быть весьма эффективное распределение ролей. Впрочем, бывает и наоборот: босс — «руководитель», а его зам — «управленец — администратор». Ведь лидерство — это весьма оперативная функция, которая требуется от руководителя на этапе постановки задачи. То, что обеспечивает истинный лидер — максимально качественное выполнение задач сотрудниками при наивысшей самоотдаче и удовлетворенности от процесса решения задачи. И если руководитель действительный лидер, то ему меньше приходится тратить средств на поощрение сотрудников за достижение результатов. Они в большей мере бывают мотивированы уже самим процессом выполнения задач.Как быть, если в коллективе помимо руководителя есть явный неформальный лидер?И о руководстве, и о лидерстве (как бы узко или широко мы их не трактовали) можно говорить применительно лишь к какому — либо определенному кругу задач.
Если этот неформальный лидер ведет себя как руководитель, то есть воздействует на других во имя достижения целей Организации, то в идеале неплохо было бы, не допуская его к рычагам власти, позволить ему делать то, что он уже делает. Боссу от этого только легче. Важно лишь, чтобы неформальный лидер получал власть лишь из его рук. Но в коллективе может оказаться и лидер, который направляет и побуждает сотрудников на решение задач, не имеющих никакого отношения к целям организации или даже мешающих их достижению. С таким уже приходится бороться, как и с любым сотрудником, снижающим результативность подразделения.
Формула эффективного лидерства
Говоря об эффективном лидерстве, было бы неправильно не упомянуть еще об одном: недостаточно оценивать лидерство на основе личных качеств, таких как характер, стиль и ценности. Будет ошибкой концентрироваться на свойствах лидерства. Эффективные руководители знают, как соединить эти свойства лидерства с результатами лидерства. Ведь любой труд, имеет смысл лишь тогда, когда есть результат, в противном случае все эти разговоры — лишь мыльные пузыри.
Личностные характеристики лидера
... личностных характеристик лидера, их анализ и изучение сущности лидерства и руководства позволяют предсказывать дальнейшие шаги лидера (руководителя), анализировать причину ... лидерства и руководства. Цель работы определяет задачи исследования, а именно: Определить сущность понятий «лидерство» и «руководство». Определить функции лидера. Исследовать деятельность и личностные характеристики лидера. ...
Задача состоит в том, чтобы взрастить таких лидеров которые бы концентрировались как на свойствах, так и на результатах.
Формула эффективного лидерства выглядит таким образом:
Эффективное лидерство = Свойства x Результаты
Заметьте, что уравнение предполагает, что лидеры должны стремиться достичь превосходства по обоим направлениям; то есть, они должны как демонстрировать свойства, так и достигать результатов. Каждая часть уравнения умножает другую часть; они не кумулятивны. Показатель 9 из 10 в свойствах, например, умноженный на показатель 2 из 10 в результатах, дает оценку эффективности только 18 из 100, а не 11 из 20.
Лидер, занимающий рядовую должность, — это потенциальная проблема для компании, уверена Наталья Румянцева: «Таким человеком сложно управлять, у него всегда есть свое мнение на решение того или иного производственного вопроса. В случаях, когда его точка зрения не будет совпадать с позицией руководства, есть шанс получить в отделе саботажника, который может не только всячески уклоняться от выполнения заданий начальства, но и искать поддержку среди коллег, собирая вокруг себя единомышленников-революционеров. В конечном итоге компания, скорее всего, расстанется с таким сотрудником, неся финансовые и временные потери, потраченные на обучение».
Максим Бернадский не разделяет столь пессимистичного настроя. Он убежден — управлять лидером, занимающим рядовую позицию, сложно, но можно. Главный секрет — следить за успехами сотрудника и предложить ему переход на более высокую позицию в тот момент, когда он достигнет верхней планки на занимаемой позиции. А это значит, что, принимая на работу человека, наделенного лидерскими качествами, HR-специалисты уже должны «прикинуть» примерный план построения карьеры нового сотрудника. Да и мотивировать лидера на работу довольно просто: его привлекут четкие перспективы карьерного роста («антиподу» лидера — исполнителю, скорее, важна стабильность компании и своей позиции, уверенность в завтрашнем дне).
Поддержание лидерства
2.1. Лидер находится в положении «хозяина».
В психологическом взаимодействии людей можно выделить два состояния личности — «хозяин» и «гость». Внешние проявления этих состояний личности представлены в табл. 1.
Таблица 1. Внешние проявления состояний личности «хозяин» и «гость»
|
«Хозяин» |
«Гость» |
|
Устанавливает правила игры |
Готов выполнять установленные правила игры |
|
Владеет информацией и имеет право на ее получение |
Выдает информацию, необходимую «хозяину» |
|
Может поделиться информацией, а может и не поделиться |
Может получить информацию от «хозяина», а может и не получить |
|
Ставит свои цели |
Выполняет распоряжения «хозяина» |
|
Принимает ответственность на себя |
Избегает ответственности |
|
Имеет права |
Имеет обязанности |
|
Сберегает энергию |
Расходует энергию |
|
Устанавливает регламент, задерживается |
Следует установленному регламенту, опаздывает |
|
Имеет право не знать и не уметь |
Лишен права на незнание |
2.2. «Перехват» управления и удержание власти.
«Перехват» управления — это «перехват» ответственности. Различают следующие способы «перехвата» управления:
2.2.1. Задавать вопросы. Кто задает вопросы и получает на них ответы, тот «хозяин». Иногда люди спрашивают не для того, чтобы получить ответ, а для того, чтобы перехватить ответственность и завладеть инициативой. Кто больше выдал информации, тот «гость».
2.2.2. Хвалить или критиковать, давать оценки. Как только человек кого-то похвалил, он тут же получает психологическое право его критиковать. Некоторых людей с выраженным внутренним состоянием «хозяина» бывает психологически трудно похвалить.Такие люди внутренне не приемлют похвалу, не желая попадать под влияние того, кто хвалит. Таким образом, «хозяин» хвалит и критикует «гостя», а «гость» принимает оценки.
2.2.3. Держать паузу, вести темпоритм беседы. Кто умеет держать паузу в разговоре, тот способен устанавливать регламент общения, получает право прервать своего собеседника когда захочет. Вести темпоритм беседы означает замедлять или ускорять темп разговора по своему усмотрению, заставляя собеседника следовать за собой, тем самым диктуя энергетику взаимодействия. Это довольно незаметный для собеседника способ «перехвата» управления, но весьма эффективный.
2.2.4. Разговоры о чувствах, здоровье, семье. Когда с человеком говорят о его семье, здоровье или чувствах, он допускает своего собеседника в свою интимную зону и становится «гостем». Здесь не идет речь об откровенных разговорах на равных — это большое искусство. Лидер обычно говорит со своими ведомыми об их семьях, здоровье и чувствах.
2.2.5. Право на мелкие уступки. Сначала нужно заработать право на мелкие уступки, если хочешь, чтобы уступили в чем-то большем. По мере уступок повышается психологическая свобода того, кто заработал это право. Чем больше мелких уступок сделано, тем сложнее уступившему настоять на своей позиции. («Закройте, пожалуйста, дверь. Пересядьте, пожалуйста, вот сюда. Давайте начнем не с этого».)
2.2.6. Пространственная территория. На чьей территории происходит взаимодействие, тот имеет преимущество. Кресло руководителя и пространство вокруг стола являются территорией «хозяина». Выраженные «перехватчики» управления неосознанно стремятся вторгнуться на эту территорию. Кроме того, в пространстве кабинета существует много зон, откуда удобно начать «перехват» управления. Как правило, такие зоны находятся у окна, возле двери, в дальних углах от кресла руководителя, а также в свободных пространствах от мебели и других людей. «Перехватчики» управления стремятся занять место не в общей массе, предпочитая места на отшибе или на противоположном конце стола. Для предотвращения «перехвата» управления необходимо людей, склонных к этому и оказавшихся в удобных зонах, пересаживать в общий строй. Целесообразно регламентирование мест посадки на совещаниях. На нейтральной территории необходимо:
- занимать место, откуда всех видно и удобно обращаться ко всем, не повышая голоса. Если есть микрофон, то следует иметь к нему свободный доступ или держать у себя;
- не допускать, чтобы кто-то садился за вашей спиной, кроме лиц, которым вы безгранично доверяете. Они не должны оказывать лидеру поддержку, когда ему этого не нужно. Публичное оказание лидеру поддержки является скрытым «перехватом» управления;
- занимать место, имея вокруг себя свободное пространство для передвижения;
- занимать место, откуда видны дверь и/или окна;
- не повторять за ведомым его действий и фраз, даже если они очень удачны. Лучше его похвалить за успешный ход. Желательно быть непохожим на всех присутствующих, чтобы у них была возможность копировать лидера;
- следовать правилу: кто платит или угощает по своей инициативе, тот «хозяин»;
- вовремя уходить по своей инициативе.
2.2.7. Психологическая территория. В эмоциональных взаимодействиях с положительным или отрицательным фоном побеждают люди эмоционального склада мышления. При ровном спокойном общении преимущество у логиков. При волевом столкновении благоприятны условия для личностей сенсорного типа. Для интуитивных типов удобным является обсуждение перспектив, абстрактно-теоретической информации, скрытых возможностей развития.
2.2.8. Ментальная территория. Образование, сфера ответственности, опыт работы формируют ментальную территорию личности. Мнение, высказанное с позиции своей ментальной территории, является наиболее компетентным. Если обсуждение проекта ведется преимущественно в терминах маркетинга, то самое большое влияние на принятие управленческого решения окажет маркетолог, если в терминах бухгалтерского учета — то бухгалтер и т.д. Формирование общекомандного языка взаимодействия должно идти от руководителя. Он принимает или не принимает термины, осуществляет выбор ментальной территории исходя из стратегических целей. Любое профессиональное сообщение при хорошем знании ситуации можно сделать на чистом русском языке без терминологических изысков.
2.2.9. Право на перемещение предметов. «Хозяин» имеет право на перемещение предметов, начиная от стен и мебели до канцелярских принадлежностей. «Перехватчики» управления часто приносят с собой много вещей, помечая ими территорию и захватывая пространство.
2.2.10. Право на свободу передвижения в пространстве. Кто обладает большей внутренней потенциальной свободой к передвижению — тот и «хозяин». Тело «хозяина» более раскрепощено, чем у «гостя», мышцы не должны быть скованы. Желательно избегать статического напряжения. Когда «хозяин» стоит, все сидят. Когда «хозяин» сидит, все стоят. Когда «хозяин» движется, остальные сохраняют минимальную подвижность. Когда «хозяин» неподвижен, вокруг происходит движение.
2.2.11. Право на незнание. «Хозяин» имеет право не знать и не уметь. Но он лишает «гостя» такого права. Руководитель должен иметь лишь необходимые знания из сферы компетентности своих подчиненных. Быть лучшим маркетологом, снабженцем, бухгалтером, финансистом, экономистом, производственником и т.д. в одном лице невозможно. Лучше иметь лучших финансистов, бухгалтеров, производственников и т. д. в своей команде и быть лучшим управляющим, хотя отличное знание этих сфер, безусловно, делает руководителя профессионально сильнее. Необходимо сохранять зону своей компетентности, не становясь в команде экономистом, производственником и т.д., забирая эти управленческие ниши у подчиненных.
Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии. Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение его ролей:
1. Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловоелидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.
2. Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.
3. Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.
Имеются и другие классификации лидерства в зависимости от типов лидера. Так, Л.И. Уманский выделяет шесть типов (ролей) лидера: лидер-организатор (выполняет функцию групповой интеграции); лидер-инициатор (главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи); лидер-генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы); лидер-эрудит (отличается обширностью знаний); лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли «звезды», служит образцом, идеалом); лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности).
Интересной представляется типология лидерства, предложенная проф. Б. Д. Парыгиным. В ее основу положены три различных критерия: во-первых, по содержанию; во-вторых, по стилю; в-третьих, по характеру деятельности лидера.
По содержанию различают:
- лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу поведения;
- лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже заданной программы;
- лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями и организаторами.
По стилю различают:
• Авторитарный. Это лидер, требующий монопольной власти. Он единолично определяет и формулирует цели и способы их достижения. Связи между членами группы сведены до минимума и проходят через лидера или под его контролем. Сотрудники, которых во всех отношениях «держат на коротком поводке», не могут добиваться хороших результатов в работе, в полной мере проявлять свои способности, не говоря уже о внесении ценных рацпредложений и выражения собственного мнения. Авторитарный стиль экономит время и дает возможность предсказать результат, но при его использовании подавляется инициатива последователей, и они превращаются в пассивных исполнителей.
Авторитарный лидер пытается повысить активность подчиненных административными методами. Его главное оружие – «железная требовательность», угроза наказания, чувство страха. Отнюдь не все авторитарные лидеры грубые, импульсивные люди, по их роднит холодность, властность.
• Демократический. Этот стиль, по мнению большинства исследователей. Оказывается более предпочтительным. Подобные лидеры обычно тактичны, уважительны, объективны в общении с членами группы. Социально-пространственное положение лидера – внутри группы. Такие лидеры инициируют максимальное участие каждого в деятельности группы, не концентрируют ответственность, а стараются распределить ее среди всех членов группы, создают атмосферу сотрудничества. Информация не монополизируется лидером и доступна членам коллектива. При данном стиле усиливаются личные обязательства последователей по выполнению работы через участие в управлении, однако, для принятия решений требуется намного больше времени, чем при авторитарном стиле.
• Пассивный. Такого лидера характеризует отсутствие похвалы, порицаний. Предложений. Он старается уйти от ответственности, перекладывая ее на подчиненных. Установка подобного лидера – по возможности незаметное пре бывание в стороне. Лидер избегает конфликтов с людьми и устраняется от разбора конфликтных дел, передавая их своим заместителям и другим людям, старается не вмешиваться в ход деятельности группы. Этот стиль позволяет начать дело так как видится возможно более компетентным подчиненным без вмешательства лидера. Однако группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства.
Многие исследователи не выделяют этот стиль как особый, ограничиваясь противопоставлением авторитарного и демократического стилей, так как пассивного лидера трудно назвать лидером.
По характеру деятельности различают:
- универсальный тип, т. е. Постоянно проявляющий качества лидера;
- ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной ситуации.
Помимо названных, нередко используется классификация лидеров в зависимости от их восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются следующие типы лидеров:
1) «один из нас». Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива;
2) «лучший из нас». Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания;
3) «хороший человек». Лидер такого типа воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.п.;
4) «служитель». Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.
Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один сотрудник может оценивать лидера как «одного из нас», другие же воспринимают его одновременно и как «лучшего из нас», и как «служителя» и т.п.
Лидерство различается по силе влияния на членов группы(организации).
Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.
В зависимости от направленности влияния на реализацию целей организации лидерство делится на:
- конструктивное (функциональное), т.е. способствующее осуществлению целей организации;
- деструктивное (дисфункциональное), т.е. формирующееся на базе стремлений, наносящих ущерб организации (например, лидерство в сфор-мировавшейся на предприятии группе воров или взяточников);
- нейтральное, т.е. не влияющее непосредственно на эффективность производственной деятельности (например, лидерство в группе работающих в одной организации садоводов-любителей).
Конечно, в реальной жизни грани между этими типами лидерства подвижны, особенно между конструктивным и нейтральным лидерством.
Конструктивное лидерство, как уже отмечалось, — один из важнейших компонентов эффективного руководства. Оптимальным для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Однако совмещение в одном лице этих социальных ролей, особенно роли руководителя и эмоционального лидера, трудно достижимо. Для эффективности управления обычно достаточно, чтобы руководитель одновременно являлся и деловым лидером. Конечно, уровень позиции, занимаемой руководителем в системе эмоциональных отношений, также влияет на эффективность руководства. Он не должен быть чрезмерно низким, переходящим в антипатию. В последнем случае эмоциональная неприязнь может существенно подрывать деловой и должностной авторитет руководителя и снижать эффективность его деятельности.
Встречаются руководители, которые авторитетны по своей природе как в личном, так и в профессиональном плане, под влияние и обаяние которых попадает каждый. Это и есть харизма. Такие люди убеждают уже своей личностью.
Ради таких людей сотрудники сами охотно проявляют инициативу, их окрыляют замыслы и представления таких руководителей, они способны превзойти себя. Харизматическая личность является идеальным руководителем, за которым следуют не из чувства долга, а потому, что верят в него и доверяют ему.
Управление людьми предполагает помимо специальных способностей и задатков еще кое-что. Это характерные умственные и физические свойства и особые данные, позволяющие мотивировать людей, направлять их и побуждать их на выполнение совместной работы. Это возможно только в том случае, если руководитель постоянно работает над собой и совершенствует себя как личность. Тот, кто хочет добиться небывалых успехов, сам должен быть неординарной личностью! Все кроется в нас самих.
Выбор стиля руководства
Большинство предпринимателей вместо того, чтобы начать вырабатывать собственный стиль управления, следует тому способу руководства, который они чаще всего видели и который в их представлении работает.
Так, метод кнута (пряник обычно отмирает на ранней стадии руководства) оказывается чрезвычайно живучим в российских компаниях. Сразу вспоминаются римские центурионы, которые организовывали легионеров палкой из виноградной лозы. Такой способ управления в мирное время вряд ли оправдан.
Хотя все мы знаем руководителей, считающих, что беспрекословное подчинение и строгие взыскания дают отличные результаты. В компаниях, где используется авторитарный стиль руководства, не самая благоприятная психологическая обстановка, а мотивация «из-под палки» мало кого может вдохновить.
Авторитарному стилю руководства противопоставляется либерально-попустительский. Верными признаками либерально-попустительского стиля являются отсутствие взысканий, минимальная дистанция с руководством компании и сплошное панибратство. Постепенно такая безнаказанность приводит к расслаблению, полной безответственности сотрудников и прекращению развития бизнеса.
Стиль руководства, находящийся между описанными выше крайностями, называется демократичным и является наиболее эффективным. Тот управленец, которому удается добиться сочетания авторитарного и либерально-попустительского стилей и создать инициативную, ответственную команду, неизменно добивается успеха.
Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а
именно устойчивое, инвариантное в нем. Постоянно проявляющееся в
различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей
руководства призваны способствовать повышению достижений и
удовлетворенности работников.
Концепция стилей руководства получили интенсивное развитие после
второй мировой войны. Однако и до сих пор ее разработки сталкиваются с
рядом не решенных проблем. Главные из проблем:
. Трудности при определении эффективности стиля руководства. Результаты,
которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают
многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и
сопоставить с результатами применения других стилей.
. Сложность установления причинно-следственных связей между стилем
руководства и эффективностью его использования. Обычно стиль
руководства рассматривается как причина достижения определенного
следствия – производительности сотрудников. Однако такое причинно-
следственное отношение не всегда соответствует действительности. Часто
именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие
достижения) побуждает руководителя к использованию определенного стиля.
. Изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Стили
руководства обнаруживают свою эффективность лишь при определенных
условия, но эти условия не остаются неизменными. С течением времени и
руководитель, и сотрудники могут менять свои ожидания и отношения друг
к другу, что может сделать стиль не эффективным, а оценку его
использования – недостоверной.
Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили руководства
являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности
руководства.
Определить стиль руководства можно 2-я способами:
1. Посредством выяснения особенностей индивидуального стиля руководства,
который использует начальник по отношению к подчиненным.
2. С помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к
поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их
использование в процессе достижения целей организации.
Вслед за отечественной исследовательницей А. А. Русалиновой будем
рассматривать стиль руководства как «стабильно проявляющиеся
особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся
под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и
Руководство и лидерство — Стр 2
индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».
К числу объективных, внешних условий, формирующий стиль руководства
на том или ином конкретном управленческом уровне, можно отнести, как
отмечают А. Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин, характер коллектива
(производственный, научно-исследовательский т. д.), специфику стоящих
задач (очередные, привычные или срочные, непривычные), условия
выполнения этих задач (благоприятные, неблагоприятные или
экстремальные), способы и средства деятельности (индивидуальные, парные
или групповые).
На ряду с указанными особо выделяется такой фактор как
уровень развития коллектива. Индивидуально психологические особенности
того или иного руководителя вносят своеобразие в его управленческую
деятельность. На основе соответствующей трансформации внешних влияний
каждый руководитель проявляет присущий ему индивидуальный стиль
руководства.
Ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.
Ясно, что чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплатежи, срыв поставок, угроза банкротства и пр.), тем более люди склонны уповать на «сильную руку», на властного и твердого руководителя, способного взять на себя всю ответственность за решение практически нерешаемых проблем. А уж если достигнут хоть частичный успех, то и подавно стоит перетерпеть разные там диктаторские замашки «хозяина». Аналогичным образом дело обстоит и в случаях низкой квалификации исполнителей («пусть начальство думает, ему за это зарплату платят») или разгоревшихся между ними конфликтов, а также во множестве других подобных ситуаций.
Иными словами, авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех «издержках» авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:
*
обеспечивает четкость и оперативность управления;
*
создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;
*
минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;
*
не требует особых материальных затрат;
*
в «молодых», недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.
Продолжением же достоинств авторитарного стиля руководства выступают, как водится, его очевидные недостатки:
*
подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;
*
отсутствие действенных стимулов труда;
*
громоздкая система контроля;
*
в крупных организациях — обюрокрачивание аппарата управления;
*
невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;
*
высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.
Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет:
*
стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;
*
успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;
*
эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;
*
включить также психологические механизмы трудовой мотивации;
*
повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;
*
создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.
Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:
*
стабильном, устоявшемся коллективе;
*
высокой квалификации работников;
*
наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже и в небольшом количестве);
*
неэкстремальных производственных условиях;
*
возможности осуществления весомых материальных затрат.
Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность — задача тоже не из легких.
Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий тип — нейтральный, или попустительский. На него обычно обращается мало внимания, так как он крайне редко встречается в практике. Этот стиль характеризуется как раз отсутствием всякой системы в применении этих методов. Его типичные черты:
*
уход от принятия стратегически важных решений;
*
предоставление делам возможности идти своим чередом, самотеком;
*
незначительный контроль подчиненных;
*
использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности;
*
равнодушие к критике;
*
безразличие к персоналу и т.д.
Недаром еще К. Левин называл этот стиль анархическим, так как его непременные условия — практически абсолютная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии. Общепризнанно, что подобная неконтролируемая свобода персонала в сфере производства почти всегда вредна. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан, на ~ пример при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя. Вероятно также, что такой стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами при непременном, правда, наличии сильных и дисциплинированных исполнителей.
Итак, приемлемость того или иного стиля руководства определяет в конечном счете производственная ситуация, описываемая множеством факторов. Отсюда должно следовать, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации. Но возможно ли такое на практике? А как же быть со знаменитым афоризмом: «Стиль — это человек?
Видимо следует признать, что абсолютная категоричность суждений в данном случае неуместна. Менять стили руководства «как перчатки» невозможно в силу как раз психологических причин. Дело в том, что личная предрасположенность человека к авторитарным, демократическим или нейтральным формам поведения в значительной мере определяется его темпераментом, который в свою очередь зависит от типа нервной системы человека. А это характеристика врожденная и изменить ее в принципе нельзя. Поэтому предпочтение того или иного стиля в значительной мере предопределено психологическими характеристиками самой личности руководителя. Заведомо ясно, что если вы, например флегматик, то авторитарные методы руководства людьми будут у вас получаться много хуже, чем демократические или нейтральные. Людям же холерического склада, наоборот, легче и естественнее применять директивные методы управления, чем играть в демократию. Таким образом, каждого из нас сама природа как бы направляет в сторону того или иного стиля поведения, а следовательно, и руководства. Поэтому, если вы руководитель и чувствуете неодолимую потребность в авторитарных или демократических приемах, не пытайтесь радикально поменять свой стиль даже, если того требует ситуация, — ничего не выйдет.
Однако утверждать на этом основании, что со сложившимся стилем руководства вообще ничего поделать нельзя — было бы грубой ошибкой (и кстати, весьма распространенной).
Превратиться в одночасье из автократа в демократа может быть и нельзя, но скорректировать свой стиль руководства, если того требуют обстоятельства, можно и нужно! Чем разнообразнее «палитра управленческих красок» руководителя, чем шире арсенал способов воздействия на подчиненных, тем больше гарантий успеха в руководящей деятельности. Но широта эта не приходит сама собой, ее нужно формировать, тренировать.
Кроме того, нельзя забывать, что выделенные в анализе типовые стили руководства — это «идеальные типы», конструктивные абстракции, в чистом виде в природе деловых отношений не встречающиеся. Любой реальный стиль конкретного руководителя — это всегда некая комбинация приемов из множества стилей, но, конечно, с преобладанием какого-то одного. Поэтому потенциально руководитель может развить в себе почти любые качества или стилевые черты, которые требуются в конкретной ситуации-
Отметим также, что выбор оптимального стиля руководства в диапазоне «авторитарность — демократизм» — задача совсем не простая, поскольку в ее исходных условиях заложено противоречие. Разные параметры работы подчиненных регулируются разными методами: «будить» инициативу, создавать творческую атмосферу можно только демократическими средствами, а укреплять дисциплину, исполнительность, четкость в работе — преимущественно административными (т.е. авторитарными).
Снимать это противоречие на практике удается либо ранжированием ситуационных факторов (выбираем, что на данный момент для работы группы важнее, — укрепление дисциплины или стимулирование творческого поиска), либо сочетанием командных и договорных методов управления (обеспечиваем максимум демократизма на этапе принятия решений и используем авторитаризм на стадии исполнения принятых решений).
Не случайно разработанная К. Левиным трехмерная модель стилей руководства была позднее трансформирована в концепцию континуума (т.е. непрерывной последовательности) этих стилей, с помощью которой исследователи пытались точнее отразить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых вариантов. У Р. Лайкерта, к примеру, получилось четыре типа стилей в авторитарно-демократическом континууме:
а) эксплуататорско-авторитарный (автократия в чистом виде);
б) благосклонно-авторитарный (от наказаний — к поощрениям, ограниченное участие подчиненных в принятии решений);
в) консультативно-демократический (большее доверие к подчиненным, делегирование им малозначительных полномочий);
г) основанный на участии подчиненных в принятии решений, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде).
Как видим, этот «список Лайкерта» лишь уточняет исходную авторитарно-демократическую модель стилей руководства. Когда же было установлено, что прямой зависимости эффективности работы от того или иного стиля не существует, а все определяется производственной ситуацией, стали разрабатываться принципиально иные модели стилей руководства.
Ситуационные модели. В их основу было положено уже не поведение руководителя (как у Левина), а характер сложившейся ситуации — так называемые ситуационные модели.
С одной из них — моделью Херси и Бланчарда — мы уже знакомились в предыдущей главе. В ней, вы помните, учитывается один из ведущих ситуационных факторов — «зрелость исполнителей» — и предлагается четыре стилевых градации руководства, соответствующие четырем степеням зрелости исполнителей.
В другой модели того же ситуационного типа, разработанной американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Фредом Фидлером, учитываются уже три ситуационных фактора:
взаимоотношения руководителя с подчиненным;
привычность производственной задачи, четкость ее формулировки и структурированность;
должностные полномочия руководителя (возможности контроля действий подчиненных, стимулирования их активности и т.д.).
Согласно модели Ф. Фидлера эффективность избранного стиля руководства зависит от степени контроля руководителя над ситуацией, которой можно дать количественную оценку по всем трем перечисленным выше параметрам (по специально разработанным шкалам).
Эмпирическими исследованиями было подтверждено, что общая величина осуществляемого руководителем ситуационного контроля коррелирует с эффективностью традиционных стилей руководства следующим образом: руководство авторитарного типа наиболее эффективно в ситуациях крайних, т.е. с высоким или низким ситуационным контролем, в случае же среднего, умеренного ситуационного контроля более эффективен демократический стиль руководства.
Соучаствующее (партисипативное) управление — это — вариант современного стиля руководства, активно обсуждаемый в научной литературе с 70-х годов. Его основные черты:
регулярные совещания руководителя с подчиненными;
*
открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
*
вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
*
делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;
*
участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
*
создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и т.д.
Перечисленные выше черты соучаствующего стиля руководства весьма привлекательны и современны, но не следует забывать о выводе, сделанном исследователями традиционных стилей руководства: абстрактно лучшего стиля в руководстве нет, оптимальность же применения того или иного стиля определяется конкретной ситуацией. Ясно, что и соучаствующий стиль может быть очень эффективен, но, как и все остальные, лишь при определенных благоприятных условиях. И этих условий, кстати, должно быть больше, чем для традиционных стилей. При каких же условиях он должен сработать? Очевидно, что в этом случае следует учесть по меньшей мере три ситуационных фактора: уровень квалификации и зрелости коллектива, характер решаемых задач, личность руководителя. Наверное, «соучастие» имеет смысл развивать в группах, характеризуемых достаточно высокой степенью квалификации, проявлением интереса к инновациям, стремлением к самостоятельности и пр. Задачи же, для которых оправданно применение этого стиля, скорее всего должны быть сложными, требующими высокого профессионализма исполнения, предполагающими множественность решений. Справиться же со всем этим под силу лишь руководителю достаточно опытному, авторитетному, склонному к коллегиальным методам в работе. Таким образом, «соучаствующий» стиль руководства может показать свои преимущества лишь при определенном уровне производственной, организационной и управленческой культуры.
А если какого-либо из этих условий нет, а попрактиковаться в «соучаствующем» стиле хочется? Практикуйтесь. Особенно если вы настроены работать на перспективу. Ведь в конечном счете профессионализм и зрелость коллектива не появляются сами собой, в готовом виде — их надо долго и упорно взращивать. Да и умудренность опытом к руководителю приходит не сразу. Так что, пробовать применять подобный стиль руководства никому не возбраняется. Не стоит лишь ожидать от этого немедленных положительных результатов.
