СОДЕРЖАНИЕ
стр.
Введение 3
1. Внешняя и внутренняя мотивация к труду, стимул и мотив 6
2. Объективная необходимость мотивации в современном менеджменте 16
3. Проблемы и использование теории мотивации в менеджменте. КСУ «Мясокомбинат» 23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 26
Литература 29
Введение
Тема данной работы: «Привлечение работника к труду»
Актуальность темы обусловлена рядом причин:
Во-первых, ни один социально-рыночный механизм не будет успешно функционировать, если не будет создан мотивационный механизм, воздействующий на повышение жизненного уровня народа. Нет необходимости комментировать существующий мотивационный механизм. Его просто нет.
Во-вторых, стабилизацию и поступательное движение развития экономики невозможно представить, если люди в процессе трудовой деятельности не будут получать главного — удовлетворения своих потребностей, какие бы грозные указы и приказы ни издавались ежедневно. Поэтому эта проблема занимает центральное место во всех мотивационных моделях.
В-третьих, в настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд наших сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления – мотивацией. Для того чтобы понять роль мотивации в эффективном управлении предприятием, ответим на вопрос, какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании. Ответы могут быть самыми разными, но вряд ли найдутся те, кто не согласится с тем, что это будет человек, который может и хочет выполнить поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом результате. Поэтому при приеме на работу и постановке задач необходимо, прежде всего, понять, насколько способен работник выполнить поставленные перед ним задачи, и насколько он мотивирован для их выполнения. Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к совершенствованию навыков работников и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе.
Психофизиология мотивации 2
... свою противоположность — доминанту ярости. Нейронные механизмы мотивации. Возбуждение мотивационных подкорковых центров осуществляется по механизму триггера: возникая, оно как бы ... нейронов различных уровней мозга — в регулярную. Доминирующая мотивация отражается в характерном распределении межстимульных интервалов у нейронов ...
В-четвертых, порой кадровые работники при привлечении персонала руководствуются главным образом профессиональными качествами человека. Однако для каждого сотрудника необходимо определить, что является движущим мотивом его деятельности. Зная потребности человека, можно определить, каким образом надо осуществлять стимулирование работника, чтобы отдача от его действий была максимальной. Большое распространение имеет точка зрения, согласно которой основным стимулирующим фактором является размер оплаты труда. При этом другим факторам не придается большого значения, и привлечение квалифицированных сотрудников осуществляется путем предложения им высокой заработной платы. Такой подход является очень примитивным.
Цель данной работы — уяснить проблему мотивации в процессе управления персоналом организации.
Объектом исследования является предприятие Мясокомбинат, предметом исследования выступают практические аспекты мотивации управления данным предприятием.
При написании работы были поставлены следующие задачи:
* Изучить теоретические аспекты мотивации труда на предприятии: роль мотивации на рынке труда, стратегию управления ресурсами фирмы, стадии процесса мотивации.
При написании работы использовались как обобщающие труды по управлению персоналом, так и работы, касающиеся собственно проблем системы мотивации персонала в организации как, в том числе и материалы периодической печати.
1. Внешняя и внутренняя мотивация к труду, стимул и мотив
И с точки зрения психологии, и менеджмента выделяют понятия потребность, мотив и стимул.
Потребность – состояние нужды организма индивида личности в чем – то, необходимом для их нормального существования, потребность как бы ведет за собой, организм, приводит в состояние повышенной возбудимости отдельные психические процессы и органы, поддерживает активность организма до тех пор, пока соответствующее состояние нужды не будет полностью удовлетворено.
Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека, она даёт о себе знать и «требует» своего устранения
Потребности создают у человека «дискомфортную» ситуацию, которую он стремится преодолеть, а для этого ставит перед собой определённые цели и стремится к ним. «Второе после потребности по своему мотивационному значению понятие — цель. Целью называют тот непосредственно осознаваемый результат, на который, в данный момент направлено действие, связанное с деятельностью, удовлетворяющей потребность. Психологически цель есть то мотивационно побудительное содержание сознания, которое воспринимается человеком как ожидаемый результат его деятельности » .
Потребности создают мотив к действию в результате которого они оказываются полностью или частично удовлетворёнными. «Мотив – внутренняя устойчивая психологическая причина поведения ил поступка человека»
«Любая форма поведения может быть объяснена как внутренними так и внешними причинами. В первом случае в качестве объяснения выступают психологические свойства субъекта поведения, а во втором – внешние условия и обстоятельства его деятельности. В первом случае, говорят о мотивах, потребностях, целя, а во втором — о стимулах, исходящих из сложившейся ситуации».
Теории мотивации потребностей: Карл Юнг, Зигмунд Фрейд
Теория мотивации потребностей з. фрейда Психоаналитические теории мотивации 3. Теория мотивации потребностей К. Юнга Заключение Библиографический список Введение Поведение человека направляется ожиданием, оценкой предполагаемых результатов своих действий и их более отдаленных последствий. ...
«Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей раздражения, вызывающих действие определённых мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий».
Потребности можно удовлетворить вознаграждением. Вознаграждение – то, что человек считает для себя ценным, ради чего готов работать. Их можно разделить на внешние вознаграждения (то, что может дать фирма: денежные выплаты, продвижение по службе , льготы и т.п.) и внутренние (то, что дает сама работа ,принося чувство гордости за успех, ощущение собственной значимости и т.п.)
Мотивация – это не только использование существующих стимулов. Следует различать стимулирование от мотивирования вообщем .
Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения к определённым действиям путём пробуждения в нем определённых мотивов, сюда входит и внешняя, и внутренняя мотивация, применение внешних и внутренних вознаграждений.
Стимулирование можно связать с внешней мотивацией. Это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Оно сводится к использованию тех стимулов, которые уже имеются в распоряжении руководства фирмы.
Внутренняя мотивация связана с мотивационной структурой человека. Мотивирование заключается в вскрытии внутренних мотивов каждого человека с созданием соответствующих стимулов. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивы, действия человека и, наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы, и часто не связан с какими — то конкретными действиями или результатами, он требует гораздо больших усилий, знаний и особенностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты внешней мотивации.
Типы внешней мотивации и внутренней мотивации не следует противопоставлять. В современной практике управления организацией стремятся сочетать оба типа.
Мотивационный процесс представлен в виде шести следующих, одна за другой стадий.
1) Возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего – то не хватает.
2) Поиск путей устранения потребностей. Возникает необходимость что- то предпринять. Человек ищет возможность устранить её: удовлетворить, позабыть, не замечать.
3) Определение целей (направления) действия. Должна происходить увязка четырех моментов:
Ш что я должен получить, чтобы устранить потребность;
Ш что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
Ш в какой мере я могу получить то, что я желаю
Ш насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.
4) Осуществление действия. Человек затрагивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые могут устранить потребность. Здесь может происходить корректировка целей.
5) Получение вознаграждения за осуществление действия. Человек либо получает то, что он может использовать для устранения, либо обменять на желаемый для него объект. Выясняется на сколько выполнения действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослаблению, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.
Взаимосвязь потребностей и трудовой мотивации человека
... потребностей и трудовой мотивации человека Саму потребность можно определить несколькими способами. Так, ее рассматривают как «побуждающее к деятельности состояние субъекта, направленное ... человека. Социальные контакты, которые работники устанавливают с товарищами по работе в процессе профессионального труда, являются важным фактором, оказывающим положительное влияние на их трудовую мотивацию. ...
6) Устранение потребности. В зависимости от того, вызывает устранение потребности ослабления или усиления мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
При изучении мотивации с точки зрения психологии исследуется процесс целеполагания и принятия решения, предшествующий действию, постановкой цели заканчивается весь мотивационный процесс. А в менеджменте исследуется еще и дальнейший процесс.
Психология взаимосвязывает мотивацию с эмоциями, волей и другими образованиями психики человека. Какие бы условия не определяли жизнь и деятельность человека – психологически действенными они становятся лишь в том случае, если им удается проникнуть в сферу его эмоциональных отношений, преломиться и закрепиться в ней. Эмоции – это элементарные переживания, возникающие у человека под влиянием общего состояния организма и хода процесса удовлетворения актуальных потребностей. С помощью разума человек определяет, когда, где, какие положить усилия, как организовать свою деятельность, чтобы получить необходимый результат. В большинстве случаев результат достигается сложным поведением в ходе которого необходимо преодолевать трудности. Создать усилие, удержать его, призвана воля. Воля – это сознательное регулирование человеком своих действий и поступков, требующих преодоления внутренних, и внешних трудностей.
Теоретически мотивационный процесс был описан ранее. Но знания последовательности процесса мотивации не даёт преимуществ в управлении этим процессом на практике. Можно указать факторы, которые усложняют процесс практического развертывания мотивации. Это неочевидность мотивов; непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия; различие мотивационных структур отдельных людей, различная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен.
Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.
Исследования мотивации исходит из области психологии. Именно многие психологи искали в своих исследованиях и прослеживали факторы, влияющие на результативность деятельности человека.
Руководители, в свою очередь, тоже всегда сознавали, что необходимо побуждать людей выполнять работу, а для этого пытались узнать, что же, хотя бы приблизительно, движет человеком.
Следует различать изучение мотивации с точки зрения психологии и менеджмента.
«Слово «мотивация» используется в современной психологии в двояком смысле: как обозначающее систему факторов, детерминирующих поведение потребности, мотивы, цели и др. и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне».
В менеджменте мотивация определяется как «совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей».
Развитие мотивации к математической деятельности в процессе развивающих ...
... ём проверить эффективность игровой деятельности, влияющей на развитие мотивации старших дошкольников в математической деятельности. Объектом процесс развития мотивации в математической деятельности у детей старшего дошкольного ... инстинкт, инстинкт отвращения, инстинкт самоунижения, инстинкт самоутверждения. В более поздних работах У. Макдауголл добавил к перечисленным - еще восемь инстинктов. Не ...
Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управлением. Труд в этой сфере носит название управленческого. По сравнению с другими видами труда в организации он имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах.
Специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной деятельности составляют главный смысл и содержание труда людей, относимых к управленческому персоналу. У них особый предмет труда — информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда работников менеджмента выступают прежде всего средства работы с информацией. Результат же их деятельности оценивается по достижению поставленных целей.
Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно, подразделить на две группы. Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в такой специальной области как менеджмент. Они включают:
* умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;
* высокую информированность (информация — это знание) по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренция, динамика спроса на продукцию и услуги и т.д.;
* знакомство с опытом менеджмента на других предприятиях и в разных отраслях;
* способность управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;
* умение использовать современную информационную
* технологию, средства коммуникации и связи.
Эти и многие другие знания и умения приобретаются в процессе изучения управленческой науки, ее законов, принципов, методов, средств работы с информацией. А так как сама наука, отвечая на растущие требования практики, выдвигает и разрабатывает все новые идеи и концепции управления, то обучение менеджменту приобретает непрерывный характер. Менеджер, работающий профессионально, обязательно использует те достижения науки в области процессов, методов, форм управленческой деятельности, которые повышают эффективность хозяйствования.
Вторая группа требований к профессиональной компетенции менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц — коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями, прямо или косвенно связанными с деятельностью данной организации. Чтобы работать с людьми, столь резко различающимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь много специфических личностных качеств, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего:
Лин фон Паль, Одинцов Павел — Тайны скрытого управления людьми
... люди хотят, чтобы ими кто-то управлял: так им легче живется. Но те, кто не хочет, могут избежать и откровенного, и скрытого управления. ... его так, был совершенно нормальным с бытовой точки зрения человеком. Иными словами, он хорошо продвигался по служебной лестнице ... свидетельстве о смерти, чтобы не ставить на памяти хорошего человека черного пятна самоубийцы, записали просто: несчастный случай. Хотя ...
* высокое чувство долга и преданность делу;
* честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;
* умение четко выражать свои мысли и убеждать;
* уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в иерархии предприятия;
* способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.
До недавнего времени считалось, что перечисленными личностными чертами люди награждаются либо от природы, либо они приобретают их в процессе многолетней работы, методом проб и ошибок. Однако последние достижения науки (в том числе социологии, психологии и др.) позволяют изучать природу человеческих взаимоотношений и искусство управления людьми на серьезной научной основе, не полагаясь только на собственный опыт.
Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т. е. специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда менеджеров: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное.
Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организовывание, контроль и т.д. Соответственно этому одни работники аппарата управления специализируются на работах по планированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата и оценке работы и т.д.
Структурное разделение труда менеджеров строится исходя из таких характеристик управляемого объекта как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся; прежде всего, вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.
Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления — низшего, среднего и высшего.
Фактическое число уровней на предприятиях характеризуется большим разнообразием и колеблется от одного-двух на малых предприятиях до восьми-десяти в крупных объединениях и корпорациях. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уровнях менеджмента. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это — горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низшего уровня к высшему увеличиваются число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На низшем и среднем уровнях менеджеры заняты координацией совместной , деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с молдивированием, становится наиболее важной.
Удовлетворение потребностей, мотивация и личностные ориентации ...
... заглушая другие социальные стремления человека. Среди множества потребностей, сосуществующих в человеке, устанавливается определенная иерархия их значимости. Развиваются потребности у каждого человека в соответствии с их ... длительного времени. Важное условие эффективного отдыха - регулярное чередование периодов работы и отдыха. Исследованиями физиологов и гигиенистов установлено особое значение так ...
Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления организацией выделяют три категории работников: руководителей, специалистов и служащих. Если рассматривать их труд с точки зрения технологии процесса управления, то задачи руководителей прежде всего сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса.
Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей. В соответствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделялись следующие основные должности управленческого персонала на предприятиях: руководители и их заместители (из них мастера); главные специалисты; инженеры, техники, механики; экономисты, инженеры-экономисты; счетно-бухгалтерский персонал; канцелярский персонал; юридический персонал; другие работники. Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным и ответственным.
Любой управленческий процесс, в том числе и управление дисциплинарными отношениями, включает планирование мероприятий по решению задач; организацию работы, по их исполнению; контроль за работой и её координацию.
Эффективность управления в большой степени зависит от того, насколько успешно учитывают мотивацию на каждой стадии управленческого процесса.
Планирование – это сложная многогранная деятельность. Результаты анализа являются основой для выработки решения начальника на организацию управленческой деятельности, определения первоочередных и перспективных мер по её укреплению, устранению и профилактике причин и условий, способствующих негативным проявлениям.
Немаловажное значение имеет определение реальных целей, которые необходимо достичь. Легко достичь тех целей, которые четко представлялись. И практически, невозможно достичь тех целей, которые и сформулировать – то четко не удалось.
Помимо мероприятий план работ включает сроки исполнения, исполнителей, ресурсное обеспечение.
С учетом мотивации планирование –это стадия процесса управления на которой определяются цели каждого сотрудника, а далее и коллектива в целом, учитываются их особенности и потребности, необходимые ресурсные средства, а также разрабатываются методы мотивации наиболее эффективные как для конкретного человека, так и коллектива в целом.
Организация работы осуществляется в тесной взаимосвязи с планируемыми мероприятиями. Это формирование структуры, которая бы обеспечивала всем необходимым для эффективного труда сотрудника, а также для взаимодействия, взаимообогащения каждого в совместном труде с другими. При решении этой задачи особое значение имеют: правила внутреннего распорядка, должностная инструкция и условия работы.
Мотивация самостоятельной работы студентов-психологов
... Такая трактовка мотивации обусловлена тем, что мотив понимается как предмет удовлетворения потребности (А.Н. Леонтьев), т. е. мотив дан человеку как бы ... является эмпирическое изучение мотивации самостоятельной работы студентов-психологов. Объект исследования - мотивация учебной деятельности студентов-психологов. Предмет исследования - мотивация самостоятельной работы студентов-психологов Задачи ...
Контроль нередко рассматривают как процесс обеспечения условий для достижения целей организации. С помощью контроля определяют качество принятых решений, устанавливают не нуждаются ли они в корректировке.
Задача контроля состоит не только в том, чтобы обнаружить невыполнение задачи, но и выяснить причины неисполнения, а также определить пути исправления ситуации, приведения её в соответствии с планом или в корректировке самого плана.
С точки зрения мотивации – контроль – это наблюдение, проверка за условием для работы, для самореализации, для достижений потребностей сотрудников.
Координация – это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности, взаимодействия всех стадий процесса управления (планирования организации, мотивации, контроля), а также действий руководителей и сотрудников в усилиях на достижение определенных целей.
Таким образом, для повышения мотивации к труду необходимо создать системность в работе, иметь группу высокопрофессиональных специалистов, которые использовали бы методы мотивации в работе с персоналом, несли за это ответственность и учитывали бы мотивацию при планировании, организовывании, контроле и координации деятельности в организации.
2. Объективная необходимость мотивации в современном менеджменте
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его работать эффективно, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно разработать действенную систему форм и методов управления человеком в организации. Для этого необходимо знать, какие могут быть у человека мотивы, как они могут быть приведены в действие.
Все используемые в настоящее время в теории и практике менеджмента теории мотивации могут быть разделены на две группы: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории перечисляют потребности, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Американский психолог Абрахам Маслоу в 40-е годы нашего века выдвинул теорию, согласно которой человек работает для того чтобы удовлетворить свои внутренние потребности. Человеческие потребности различны по своему характеру и имеют особую иерархию, или порядок актуализации. По мнению Маслоу, человеческие потребности могут быть сгруппированы в пять качественно различных категорий, которые можно представить в виде пирамиды (см. рис. 1).
1. Физиологические потребности – это базисные потребности в пище, воде, тепле, крыше над головой, сексе, сне, здоровье, чистоте, обеспечивающие выживание человека и его потомства.
2. Потребности в безопасности – отражают стремление человека обеспечить удовлетворение физиологических потребностей на постоянной основе, безопасность. Они означают стабильность, защиту, порядок, свободу от страха, беспокойства и хаоса.
3. Социальные потребности (потребность в принадлежности) – выражают желание человека иметь семью, друзей, принадлежать к группе, стране, интимность и привязанность.
4. Потребности в уважении – проявляются в желании людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе для того, чтобы другие люди признавали их таковыми и уважали за это.
Мотивация и стимулирование работников организации
... как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто ...
5. Потребности самореализации (самовыражения) – актуализируют стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Человек стремится достичь реализации своих способностей и талантов, стремится стать тем, кем он может быть.
Первоначально А. Маслоу считал, что прежде чем начнет действовать потребность более высокого уровня, должны быть удовлетворены потребности низших уровней. Критика этой идеи строилась на многочисленных примерах, в том числе исторических, когда человек, практически умирая от голода, потеряв всех близких и друзей, будучи не признанным, все-таки продолжал творить (например, художник), т.е. действовал под влиянием потребностей пятого уровня. Впоследствии Маслоу скорректировал свой подход, и в таком виде он в настоящее время широко используется в практике менеджмента.
Вот основные положения этого подхода:
• Прежде чем потребность следующего уровня станет мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (это справедливо для большинства людей).
• Для того чтобы следующий, более высокий, уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью.
• Хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека стимулируется не только ею (поведение людей полимотивационно).
• Со временем потребности людей меняются.
Еще одна содержательная теория мотивации разработана Мак-Клелландом. Он выделил три группы потребностей:
1. Потребность власти – выражается как желание воздействовать на других людей.
2. Потребность успеха – удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.
3. Потребность в причастности – заинтересованность в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.
Потребность в успехе, или достижении, проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше. Люди с высоким уровнем этой потребности предпочитают самостоятельно ставить себе цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, потому что для них важно достичь этих целей и получить обратную связь от осуществленных ими действий и принятых решений. Сотрудники организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова. При этом им очень трудно заниматься работой, которая не имеет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Важно отметить, что качество результата не обязательно будет наивысшим. Люди с данной потребностью не очень охотно делятся работой и тем более ее результатами с другими. Они предпочитают работать в одиночку.
Потребность в причастности (соучастии) проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высоко развитой потребностью в соучастии стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, что о них думают другие. Сотрудники с такой ориентацией предпочитают заниматься в организации работой, которая позволяет им находится в активном взаимодействии как с коллегами, так и с клиентами.
Потребность власти является третьей крупной потребностью, влияние которой на поведение человека было изучено и описано Мак-Клелландом. Данная потребность, так же как и две предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основное внимание у человека с развитой потребностью власти направлено на контролирование действий других людей, оказание на них влияния.
Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга группы. Первую составляют те, кто стремится к власти ради властвования, в первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. При этом интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл. Ко второй группе относятся те, кто стремится к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность власти тем, что ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с группой как над определением целей, так и над их достижением. Потребности власти для этих людей – это не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной работы по управлению другими людьми для решения организационных задач. Мак-Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.
Теория двух факторов, известная также как теория Герцберга, предоставляет организации конкретные рекомендации по стимулированию сотрудников. В основе этого подхода лежит идея о том, что существуют два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников. На стыке 50-60-х годов Фредерик Герцберг совместно с коллегами провел исследование, касающееся выяснения того, какие это факторы. Факторы, оказывающие мотивирующее и немотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод заключался в том, что процесс достижения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами.
Первая группа – это гигиенические факторы (фрустаторы).
К ним относятся зарплата, условия труда (уровень шума, освещенность, комфорт и т.п.), распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.
При отсутствии или недостаточном развитии гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. В то же время достаточное их развитие не вызывает удовлетворения работой. Они не могут служить источником мотивации.
Вторая группа факторов была названа мотиваторы. К ним относятся достижение, признание, ответственность, возможность роста. Отсутствие или неадекватность «мотиваторов» не приводят к неудовлетворенности работой. Их наличие вызывает удовлетворение и побуждает работников к повышению эффективности деятельности.
На основе концепции двух факторов Ф. Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обращать внимание на гигиенические факторы и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того, как данная задача решена, использование тех же факторов для мотивации работников – неблагодарное занятие. Менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов.
Вторая группа теорий – процессуальные теории мотивации. Они не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение человека зависит также от его восприятия ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Первая из этих теорий, разработанная В. Врумом, – теория ожиданий. Схематично ее содержание может быть представлено следующей формулой:
Ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты
х Ожидание того, что результаты повлекут
за собой ожидаемое вознаграждение
х Ожидаемая ценность вознаграждения
= МОТИВАЦИЯ
Теория ожиданий утверждает, что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые: 1) приведут к удовлетворению его потребностей, 2) имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха. Другими словами, прежде чем сделать что-либо, человек оценивает привлекательность каждого возможного результата для себя и уровень усилий, которые необходимо затратить для его достижения.
Теория справедливости (равенства) дополняет предыдущую теорию. Основателем теории является С. Адамс, который на основании исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории. Речь здесь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например величина заработной платы, все-таки сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия своих действий и действий тех людей, с которыми он себя сравнивает.
Наиболее полно идеи процессуальных подходов к описанию мотивации представлены в модели, разработанной Л. Портером и Э. Лоулером, которая включает элементы теории ожиданий и теории справедливости.
Согласно этой модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных:
1) затраченных усилий,
2) способностей и характера человека,
3) осознания (оценки) своей роли в процессе труда.
Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от:
* – ценности вознаграждения,
* – того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможными вознаграждениями.
Достижение результата (выполнение работы) может повлечь за собой внутренние вознаграждения и внешние вознаграждения. При этом люди имеют свою собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.
Удовлетворение – это результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Восприятие ценности вознаграждения влияет на восприятие человеком будущих событий.
Основной вывод этой теории – результативный труд ведет к удовлетворению – существенно изменил взгляд на то, что должен делать менеджер по отношению к сотрудникам. Раньше преобладал взгляд, согласно которому надо добиваться того, чтобы сотрудники были удовлетворены, и тогда они будут результативно трудиться. Подход Портера-Лоулера другой: менеджер должен быть озабочен тем, чтобы труд работника был результативным, и это приведет к удовлетворению.
3. Проблемы и использование теории мотивации в менеджменте. КСУ «Мясокомбинат»
Когда в 1994 году Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного Подмосковного мясокомбината, предприятие находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос по 20 процентов в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество, Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточно внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки, путая, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции, добавляя в нее не те добавки, плохо перемешивая состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение 8 часов только то, что им было сказано, а затем шли домой. Для того, чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий. Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за определение улучшений в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Вместо увольнения было решено, что их переподготовка пройдет прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.
Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной ‘прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, например, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.
Кроме всего прочего, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения о графике работы, требуемом бюджете, по измерению качества и по обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.
Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующими причинами:
1. Люди хотят быть великими. И если это не так, то случается это по причине того, что этого не хочет руководство.
2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.
3. Сами ожидания работников определяются целями, которые он перед собой ставят, и системой вознаграждения.
4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.
5. Любой работник способен научиться выполнению многих разнообразных новых задач в рамках своей работы.
6. Результаты деятельности предприятия показывают мне, кто я есть что есть моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит его индивидуальным интересам, так и интересам компании в целом.
Вопросы к ситуации
1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности иерархии Маслоу?
Американский психолог Абрахам Маслоу в 40-е годы нашего века выдвинул теорию, согласно которой человек работает для того чтобы удовлетворить свои внутренние потребности. Человеческие потребности различны по своему характеру и имеют особую иерархию, или порядок актуализации. По мнению Маслоу, человеческие потребности могут быть сгруппированы в пять качественно различных категорий
1. Физиологические потребности – это базисные потребности в пище, воде, тепле, крыше над головой, сексе, сне, здоровье, чистоте, обеспечивающие выживание человека и его потомства.
2. Потребности в безопасности – отражают стремление человека обеспечить удовлетворение физиологических потребностей на постоянной основе, безопасность. Они означают стабильность, защиту, порядок, свободу от страха, беспокойства и хаоса.
3. Социальные потребности (потребность в принадлежности) – выражают желание человека иметь семью, друзей, принадлежать к группе, стране, интимность и привязанность.
4. Потребности в уважении – проявляются в желании людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе для того, чтобы другие люди признавали их таковыми и уважали за это.
5. Потребности самореализации (самовыражения) – актуализируют стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Человек стремится достичь реализации своих способностей и талантов, стремится стать тем, кем он может быть.
2. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Гериберга в своей программ мотивации?
3. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.
4. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систем вознаграждения.
5. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?
6. Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По итогам проведенного исследования необходимо отметить следующее:
Мотивация играет важнейшую роль в структуре организации. Она пронизывает все сферы организационных взаимодействий, ее можно представить в качестве кровеносной системы организации, которая позволят всем остальным органам нормально функционировать, снимая противоречие между общественными и индивидуальными потребностями в организации, она исполняет такие значимые функции в организации, как интеграционная, обучающая и адаптирующая.
Современное состояние теоретических разработок в сфере мотивации труда требует скорейшего и наиболее эффективного разрешения проблем практического мотивирования, которые имеют место в современной украинской экономике. К таким проблемам можно отнести: сведение мотивирования работников к голому материальному стимулированию, которое зачастую неэффективно ввиду превращения мотивационных побуждений работников в постоянную экономическую необходимость. Таким образом, можно сделать вывод, что современное состояние в сфере мотивации украинских предприятий находится на уровне Западной Европы 19 века. Можно констатировать существенный разрыв между теорией мотивации, признанием необходимости введения более современных мотивационных схем и их практической реализацией. Проблематичным также стало внутреннее стремление людей к работе, что существенно снижает эффективность труда. В целом проблема мотивации производственной деятельности может восприниматься уже не как локально отраслевая проблема, а как неэффективность функционирования общества в целом. Поэтому можно утверждать, что гипотеза нашего исследования подтвердилась.
Общий кризис в России коснулся всех сфер деятельности, лишь немногие предприятия сохранили свой потенциал и продолжают развиваться в этих условиях. Одной из причин их «выживаемости» является эффективное управление персоналом. Рынок труда в Росси еще не сложился, но именно на рынке мотивационные характеристики субъектов рынка и определяют цену на рабочую силу.
Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.
Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек — существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.
В этом состоит подход к мотивации, основанный на “Теории Y”, суть которого — воздействие на психологическое состояние работника. Однако эффективность этого подхода будет крайне низкой, если работник испытывает нужды в удовлетворении потребностей низшего уровня. В этом случае оправдывает свое существование “Теория X”. Согласно посылкам этой теории наилучший способ стимулирования к труду — экономическая мотивация. Эффективность методов управления связанных с оценкой результатов деятельности каждого работника (принципы “Теории Z”) постепенно подтверждается опытом как зарубежных, так и российских предприятий.
Однако те методы аттестации, которые применяются у нас в стране, еще очень несовершенны, а ведь, когда от результатов аттестации будет зависеть ежегодное колебание заработной платы, то эти результаты окажутся в центре самого пристального внимания и могут стать источниками очень серьезных конфликтов. Надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится.
Опыт ОАО «Хладокомбинат» г.Калуги. Предприятие успешно развивается в условиях общего кризиса, делая ставку на эффективное управление персоналом. Мотивация труда осуществляется по всему спектру потребностей работников. В октябре 2002 года ОАО «Хладокомбинат» получило в Париже международный приз, учрежденный издательской группой Эдиториал Офис, «Продукты питания и напитки», как наиболее динамично развивающееся предприятие.
На предприятии трудится 939 человек, для семей многих из которых заработная плата на ОАО «»Хладокомбинат» является единственным источником доходов. Численность работников на предприятии за последние 8 лет неуклонно растет, практически нет текучести кадров.
Это позволяет сделать вывод о том, что эффективная мотивация и стимулирование труда позволяют получить эффект не только в странах, благополучных в экономическом отношении. Ориентация на человеческий фактор дает убедительные результаты и в условиях разрушающейся экономики.
Литература
1. Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство «Питер»», 2000. — 160 с.
2. Воробьев С. Где и почем брать головы//Эксперт. -2000.- № 13.– С.36.
3. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,2002, 213 с.
4. Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.- М.: Дело, — 1997. – 218 с.
5. Д.Мерсер. ИБМ:Управление в самой преуспевающей корпорации мира. : Пер с англ.. –М.: Пргресс,1996. — 512 с.
6. Е.М. Майбурд. Введение в историю экономической мысли. От пророков до профессоров. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 411 с.
7. Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики.// Эксперт.- 2001.- № 10.- С.41.
8. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. — 2001.– № 2. – С.95.
9. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд.- 2003. — №10.- С 12-15.
10. М.Мейер. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? // ЭКО.- 2003. — №4. – С.12-16.
11. Микульский К. Формирование новой модели занятости.// Экономист, 2001. — №3. – С.47-52.
12. Мотивация персонала.//Вопросы экономики,- 2001,- №2. стр.76-91.
13. Не повторять ошибок: (Практические советы руководителю)/ Сост. И. В. Липсиц. – М.: Экономика, — 1988.- 312 с.
14. Негашев Е.В. Анализ предприятия в условиях рынка.: Учеб. пособие. – М.: Высш. Шк., 2001. – 343 с.
15. Основы законодательства Российской Федерации об охране труда. –м.: Юрид. Лит.,1997 года. – 64 с.
16. Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. — М.: Экономика, — 1997. – 311 с.
17. Пристанева А.А Рынок труда: занятость и безработица // Вопросы экономики, — 2001. — №2. С. 13-15.
18. Пронников В.А., Ладанов И. Д. “Управление персоналом в Японии”. M.: Экономика, 1997.
19. Психология менеджмента: Учебник /Под ред. проф. Г. С. Никифорова – СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2000. 572 с.
20. В. А. Спивак. Организационное поведение и управление персоналом — СПб: Издательство «Питер», 2000. — 416 с.
21. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: Акалис, — 2000. 138с.
22. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. — 423 с.
23. Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции экономики персонала // Проблемы теории и практики управления.– 2000. – № 5. – С.106.
24. Эффективный менеджер:Мотивация вашего коллектива.,/ Уч.пособие “The Open University”, 2003. – 132 с.
