Психология труда 2

Существуют различные классификации профессий, которые можно разделить на две группы:

1) на основании содержания труда в этих профессиях, характеристики объекта труда (по предмету, цели, средствам, способам, условиям);

2) на основании характера требований к психике человека, то есть характеристики субъекта труда.

Классификация по содержанию труда наиболее полно разработана Е.А.Климовым. Так, по объекту труда различают профессии:

Ø человек — живая природа (агроном, садовод, животновод, биолог, биохимик и т. д.);

Ø человек — человек (врач, учитель, юрист и т. д.);

Ø человек — знаковая система (чертежник, редактор, программист, бухгалтер и т. д.);

Ø человек — техника (шахтер, столяр, строитель и т. д.);

Ø человек — художественный образ (артист, писатель и т. д.).

Все названные профессии могут различаться по целям:

· гностические (эксперт, ревизор и др.);

· преобразующие (токарь, учитель и др.);

· изыскательские (биолог-исследователь, композитор и др.).

Профессии могут различаться по средствам их осуществления:

· профессии ручного труда;

· профессии машинно-ручного труда;

· профессии, связанные с применением автоматизированных систем.

Профессии различаются по условиям:

· профессии, связанные с работой в условиях, близких к комфортным (бухгалтер, программист и др.);

· профессии, связанные с работой на открытом воздухе в любую погоду (агроном, инспектор ГАИ);

· профессии, связанные с работой в необычных условиях (водолаз, пожарный и др.);

· профессии, связанные с работой в условиях повышенной ответственности за жизнь и здоровье людей (учитель, следователь, врач и др.);

· профессии, связанные с экстремальными ситуациями или повторяющимися монотонными условиями труда.

Как уже отмечалось, профессии могут классифицироваться по требованиям к психике человека. Описаны профессии, для которых необходимы определенные природные данные, требующие абсолютной профессиональной пригодности, и профессии, где отсутствие необходимых качеств может компенсироваться мотивацией, опытом человека, что означает относительную профпригодность. Профессии отличаются друг от друга необходимой для их осуществления квалификацией, по степени активности и уровню ответственности личности, по степени удовлетворенности, по типу личности, по характеру деформации личности в профессии и др.

3 стр., 1242 слов

Проблема выживания человека в условиях автономного существования и в экстремальных условиях

... курсовой работы Введение 1. Выживание в условиях автономного существования 2. Выживание в условиях голода, холода, жары, жажды Введение Человек - частица природы, неразрывно связанная с ней ... все то создано самим де человеком и без его труда просто отмирает, становясь «мусором» в природной среде. Условия существования человека в искусственно созданном им ...

Для упорядочивания и классификации профессий применяется модульный подход. Модуль профессии — это единица анализа профессии, типовой элемент. Модуль профессии состоит из двух частей: объективных характеристик типового элемента и психологических характеристик требований, предъявляемых к человеку и соответствующих данному типовому элементу. Каждая профессия состоит обычно из нескольких модулей.

Модель специалиста — это отражение объема и структуры профессиональных и социально-психологических качеств, знаний, умений, в совокупности представляющих его обобщенную характеристику как члена общества. Различают модель работающего специалиста и модель подготовки специалиста, последняя исходит из предыдущей. Модель специалиста включает в себя следующие компоненты:

§ профессиограмму (описание психологических норм требований к деятельности и личности специалиста);

§ профессионально-должностные требования (описание конкретного содержания деятельности специалиста);

§ квалификационный профиль (сочетание необходимых видов профессиональной деятельности и степени их квалификации, квалификационные разряды для оплаты).

1. Модуль профессии — это единица анализа профессии, типовой элемент. Модуль профессии состоит из двух частей: объективные характеристики типового элемента и психологические характеристики требований, предъявляемых к человеку и соответствующих данному типовому элементу. Каждая профессия состоит обычно из нескольких модулей.

2. Модель специалиста — это отражение объема и структуры профессиональных и социально-психологических качеств, знаний, умений, в совокупности представляющих его обобщенную характеристику как члена общества.

22 стр., 10583 слов

Исследование проблемы психологической адаптации будущих специалистов к деятельности

... психологической адаптации будущих специалистов к деятельности 2.1 Организация эксперимента Объект исследования: профессиональная деятельность будущего специалиста; Предмет исследования ... своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменяли место работы внутри нее ... , ценности и модели поведения в новых условиях, другие осваивают новые модели поведения медленнее, третьи ...

3. Профессиограмма — это научно-обоснованные нормы и требования к профессии, к видам профессиональной деятельности и качествам личности специалиста. Это обобщенная эталонная модель успешного специалиста в данной области.

4.

Каждая организация в процессе своей деятельности сталкивается с постоянно меняющейся ситуацией вокруг нее (изменяется политика в государстве, появляются новые законы, меняется ситуация на рынке соответствующих услуг и т. п.).

Эти проблемы вместе с постоянными изменениями в жизни людей, работающих в организации, порождают необходимость постоянной серьезной и кропотливой работы с кадрами. Для того, чтобы успешно вести эту работу, необходимо понимать ее структуру и основные принципы и владеть эффективными техниками ее осуществления.

Детали работы, связанной с персоналом, могут полностью занимать время отдельного управляющего. Многие крупные организации возлагают ответственность за управление персоналом на специального человека или подразделение, однако каждый руководитель несет большую личную ответственность за состояние и эффективность работы кадров и поэтому он должен быть компетентным в осуществлении и контроле данной деятельности.

Руководитель, который отвечает за работу с кадрами не всей организации, а только ее отдельного подразделения, все же должен быть в курсе общей кадровой политики, понимать ее основные принципы и принимать участие в ее видоизменении и совершенствовании методов ее осуществления.

Работу с кадрами можно условно разделить на несколько блоков:

1. Аналитический блок.

1) Формирование кадровой политики.

2) Разработка кадровых технологий.

2. Аттестация кадров и кадровое планирование, подбор сотрудников.

3. Кадровая работа с имеющимся персоналом:

1) Адаптация сотрудников.

2) Компенсационный пакет компании, системы поощрения и наказания.

10 стр., 4585 слов

Организация воспитательной работы во временном подростковом коллективе

... , вызывающее поведение; конфликты. Лагерь, нацеленный на воспитательную работу, руководствуется следующими факторами при планировании своей работы: Актуальность - свойство программы быть нацеленной, ориентированной на ... образовательных организаций Центрального федерального округа. Данное мероприятие проходит с целью развития инициативы и деловой активности молодых людей как кадрового потенциала ...

3) Продвижение персонала.

Необходимо осознавать, что подобное деление формально и на практике приходится вести работу сразу в нескольких направлениях. Остановимся на каждом блоке более подробно.

Аналитический блок

Первоначально пришедший в организацию руководитель должен провести диагностику организации, определить основные цели и задачи данной организации и на основании этого принять существующую кадровую политику, видоизменить ее (участвовать в видоизменении) или разработать новую кадровую политику.

Кадровая политика — система общих принципов работы с кадрами, соответствующая целям организации и отражающая обычный подход к отбору, мотивации и продвижению сотрудников.

Кадровая политика определяется руководством, но желательно чтобы в процессе ее разработки она обсуждалась на всех уровнях. Кадровая политика должна быть сформулирована в письменном виде и доведена до сведения всех сотрудников.

Открытая кадровая политика:

— ориентирована на прием новых сотрудников,

— возможен прием на работу самых подготовленных профессионалов,

— повышаются затраты на прием,

— увольнение, судебные издержки,

— низкая сплоченность работников

Закрытая кадровая политика:

— ориентирована на «закрепление» сотрудников на рабочих местах,

— высокая сплоченность сотрудников в работе,

— велики затраты на обучение и переобучение сотрудников,

— необходимо преодолевать сопротивление новому старых сотрудников.

В зависимости от свойств организации и ее актуальных потребностей может быть избрано «открытое» или «закрытое» направление в кадровой политике. Например, когда требуется значительная перестройка и обновление организации, имеет смысл ввести «открытую» кадровую политику, так как приток новой рабочей силы означает также поступление новых идей и привнесение новых методов работы.

26 стр., 12625 слов

Организация психокоррекционной работы с высоко-тревожными

... младшего школьного возраста. В дипломной работе использованы данные диагностического исследования, изучена организация психокоррекции в детском доме и ... негативных эмоциональных состояний имеет данные исследования К. Левина и его сотрудников о роли воображаемой ситуации ... ни агрессии, ни социальных провокаций. Пользуются симпатией персонала и недовольством учителей. Плохо овладевают новыми навыками ...

Кадровая технология — система процедур и мероприятий, реализующих кадровую политику.

В результате действия кадровой политики и осуществления кадровых технологий в организации формируется корпоративная культура, которая отражает отношение сотрудников друг к другу, то есть особенности взаимоотношений внутри коллектива, а также отношение сотрудников к фирме. По тому, сформирована ли корпора­тивная культура и какова она, можно судить о правильности кадровой политики, эффективности кадровых технологий. В конечном итоге по уровню корпоративной культуры можно судить о стабильности организации и прогнозировать эффективность ее дальнейшей работы. Например, если известно, что отношения между со­трудниками практически лишены интриг и дрязг и при этом каждый работник стремится действовать максимально ответственно, работая сверхурочно по собственной инициативе, можно прогнозировать, что такая организация будет стабильна и будет развиваться в позитивном направлении.

Аттестация персонала, кадровое планирование, подбор сотрудников

Информация о персонале. Руководитель должен иметь исчерпывающую информацию о своем персонале. Обычно эта информация концентрируется в отделе кадров или в специальной службе персонала, однако руководитель должен проследить, чтоы информация включала следующие данные:

1. Структура кадров.

2. Личные данные сотрудников.

3. Данные о текучести кадров.

4. Данные о продолжительности рабочего дня, в том числе частично занятых и сменных сотрудников.

5. Данные о потери времени в результате болезней и простоев.

6. Заработная плата, надбавки и т. п.

7. Данные об услугах социального характера: медицинская страховка, путевки и т. п.

Эта информация должна быть простой, наглядной и аккуратной, однозначной, преемственной, сопоставимой (как внутри организации, так и с другими организациями), должна быть доступна руководителю по первому его требованию.

6 стр., 2870 слов

Психологические технологии и метододы воздействия на персонал организации

... работы. Цель: исследование организационно психологических технологий и методов воздействия на персонал организации. Предмет исследования: организационно-психологические технологии мотивации персонала. Объект исследования: персонал организации ... сотрудника. ... персоналом необходимыми данными, позволяющими принимать обоснованные решения при подборе, оценке, расстановке, адаптации и обучении персонала ...

После получения сведений о работниках необходимо провести их аттестацию.

Аттестация работника — определение соответствия работника занимаемой должности по профессиональным и психологическим качествам, определение его профессиональных перспектив. Для профессиональной аттестации сотрудника используются сведения из его личного дела (образование, стаж работы, благодарности или нарекания и т. д.), беседы с другими сотрудниками, наблюдение. Для психологической аттестации сотрудника, кроме беседы и наблюдения, могут использоваться психологические тесты, такие как: 1) Вопросник Кеттела, 2) Тест локуса контроля, 3) КОС (тест по определению коммуникативных и организаторских склонностей), 4) КОТ (краткий ориентировочный тест интеллекта).

В дальнейшем после изучения информации о кадрах и аттестации кадров станоится необходимым кадровое планирование. Если организация вновь созданная, то задача кадрового планирования является первоочередной.

Кадровое планирование — определение потребности организации в кадрах и разработка кадровых мероприятий. Кадровое планирование разделяют на долгосрочное (более 5 лет) и краткосрочное (менее 5 лет).

Долгосрочное кадровое планирование в настоящее время проблематично в нашей стране, так как включает обязательно оценку постоянно меняющегося внешнего окружения. Любое кадровое планирование должно согласовываться с планированием деятельности организации в целом и включать следующие аспекты:

• количество необходимых работников,

• квалификация работников,

• планы сохранения нужного персонала и избавления от ненужного,

• планы наилучшего использования возможностей персонала.

Результатом краткосрочного планирования становится оперативный план, который обычно включает привлечение и увольнение персонала, обучение работников, продвижение персонала и т. д.

11 стр., 5027 слов

Кадровая работа в компании

... персоналом за рубежом являются компании SAP AG и Oracle. Прикладная программная система Oracle HRMS - одна из наиболее функционально полных систем для организации работы службы персонала ...

Подбор персонала является важнейшим аспектом кадровой работы. Подбор персонала, особенно на те позиции, которых ранее не было в организации, должен осуществляться после анализа работ и составления спецификации личности. Анализ работ представляет собой описание деятельности, которую необходимо выполнять (составляется на основании наблюдения, бесед с сотрудниками, анкет и т. п.).

Анализ работ должен включать:

• название должности,

• указание непосредственного руководителя,

• цель работы,

• основные задачи,

• указание о том, кем и когда подготовлен анализ работ.

На основании анализа работ составляется должностная спецификация, которая должна включать требования к профессиональным и личным качествам сотрудника.

На основании сформулированных анализа работ и спецификации личности для каждого рабочего места производится подбор сотрудников. Различают внутренний и внешний подбор персонала.

Внутренний подбор

— осуществляется через изменение существующих трудовых отношений и может принимать формы:

• кадрового продвижения,

• дополнительной нагрузки на работника после изменения его квалификации,

• многосменной работы, сверхурочных,

• переноса отпусков,

• совмещения должностей,

• переноса времени начала и конца работы.

Информация о внутреннем наборе сотрудников может быть представлена в виде объявлений письменных и устных, листовок. Можно рекомендовать сотрудникам привлечь на новые позиции родственников и друзей. Принято обнародовать информацию о вакантных должностях за неделю до начала набора со стороны, что позволяет привлечь всех желающих и отсеять долго сомневающихся.

Внешний подбор

— осуществляется в основном через заключение новых трудовых соглашений. Привлечение работников может идти через:

• биржу труда,

• кадровые агентства, учебные заведения, объявления в газетах, рекомендации сотрудников и знакомых.

Объявления о вакансиях должны обязательно содержать:

• указание сферы, в которой работает организация (например, даже если вы подбираете бухгалтера, необходимо указание медицинского профиля организации),

• информацию о работе,

• информацию о заработной плате,

• профессиональные требования,

• личностные требования (например, об­щительность или аккуратность),

• как и к кому обратиться по поводу вакансии.

Важно, чтобы объявление содержало ми­нимум специальных терминов, чтобы его мог понять неспециалист, который может передать информацию тому профессионалу, которого вы ищете.

Особенности внутреннего набора:

• снижает текучесть в организации,

• улучшает психологический климат и повышает сплоченность,

• позволяет держать высокий уровень заработной платы,

• позволяет продвигать молодых сотрудников,

• нет риска от принятия совершенно неизвестных людей,

• управление персоналом становится «прозрачным» и экономичным,

• выбор ограничен,

• высоки затраты на повышение квали­фикации,

• происходит нарушение субординации,

• порождает зависть при необоснованном

продвижении и трудности при увольнении.

Особенности внешнего набора:

• широкий выбор кандидатов,

• дает дополнительный импульс для развития компании,

• позволяет проявить себя «внешним» талантам,

• высоки затраты на набор персонала,

• дополнительные затраты времени на адаптацию новичков,

• ограничивает возможности служебного роста,

• увеличивает текучесть,

• если компания не очень известна, идет поток кандидатов с низкой квалификацией.

Техника внутреннего набора:

1) информирование о вакансии,

2) составление списка кандидатов,

3) выбор из кандидатов по параметрам:

—профессиональной пригодности,

—возможности перевода с прошло­го места работы,

—по принципу «лучший сотрудник»

Техника внешнего набора:

1) информирование о вакансии,

2) собеседование с кандидатами,

3) выбор кандидатов,

4) заключение договора о принятии на

работу

Особым искусством считаются собеседования с кандидатами на работу «со стороны», так как в процессе него необходимо получить максимум сведений о неизвестных людях и отсеять неподходящих.

Собеседование. В нижеследующей таблице вы найдете сведения, которые помогут вам при проведении реального собеседования.

Подготовка к собеседованию

1. Изучение документов и резюме кан­дидата. Резюме — документ, содержа­щий сведения о профессиональной подготовке кандидата, опыте его ра­боты и необходимые личные сведения о нем; составляется для предос­тавления работодателю.

2. Подготовить вопросы и составить план беседы с кандидатом.

План собеседования

1. Вводная часть беседы. Цель — установление доверительной атмосферы.

2. Методы — ободрение кандидата, избегание негативных оценок, проявле­ние заинтересованности.

3. Основная часть. Цель — получение лавных сведений о кандидате. Методы — вопросы, наблюдение и слушание.

Заключительная часть. Завершение беседы и договор о дальнейших действиях сторон. Важно не завершить собеседование на отрицательных нотах.

Необходимые сведения о кандидате (некоторые соответствующие вопросы и невербальные источники информации).

Профессионализм. Необходимы вопросы об опыте работы и образовании.

• Какую работу выполняете с удовольствием?

• Какие трудности предполагаете в будущей работе?

• Какими профессиональными связями обладаете?

• Какие рекомендации вы можете предоставить?

• Какие изменения предполагаете произвести в новой должности?

• Расскажите о ваших основных профессиональных достижениях.

• Проходили ли вы собеседование в других местах и каковы результаты?

Мотивы. Необходимо выяснить, серьезны ли намерения претендента, как долго он собирается оставаться на этой работе, каковы возможности его роста в данной организации.

• Какую работу вы хотите получить и почему?

• Ваши отдаленные цели в карьере.

• Почему вы ушли с предыдущей работы?

• Как вы представляете идеальную работу?

• Как вы представляете свою карьеру через 5 и 10 лет?

Личные качества претендента. Требуется выяснить соответствие кандидата должностной спецификации. Для оценки этой позиции большую роль играют внешний вид и манеры претендента, его речь (грамотность, способность ясно выражать свои мысли), голос и экспрессия, социальная чуткость. Для выявления личных качеств можно использовать психологические тесты.

Оценка искренности претендента производится за счет косвенных вопросов, исследующих искренность, прямых заявлений претендента (например, если вы подозреваете, что претендент не работал, а только «держал» трудовую книжку в какой-то организации, спросите его о месторасположении этого учреждения; даже такой вопрос может вызвать трудности).

Полезными могут оказаться и так называемые «острые» вопросы; важна реакция на них претендента.

• За что вас критиковали на работе?

• Что может заставить вас солгать?

• Что может заставить вас яростно спорить с противником?

Важно, чтобы с претендентом побеседовал его будущий непосредственный начальник и кто-нибудь из сотрудников. Считается оптимальным, если решение о приеме на работу принимается теми, кто беседовал с претендентом. После выбора нового сотрудника с ним заключается трудовой договор.

Кадровая работа с имеющимся персоналом

Адаптация нового сотрудника.

Различают профессиональную и социальную адаптацию сотрудников. Показателем профессиональной адаптации является выполнение работником своих обязанностей на запланированном для этой должности уровне и в запланиро­ванном объеме; показателем социальной адаптации является отсутствие конфликтов и чувство удовлетворенности работой у нового сотрудника. Адаптация всегда взаимна, так как работник адаптируется к организации, а организация к работнику.

Для адаптации персонала существует особая процедура введения в должность, которая представляет собой в основном предоставление новичку необходимой информации. Разделяют 2 блока процедуры введения в должность.

Первая часть введения в должность. Выполняется руководителем, принимавшим решение о найме этого сотрудника, или специальным сотрудником службы персонала и включает следующую информацию:

1. Основополагающая информация о фирме: история организации, ее структура, политика руководства в отношении потребителей, кадровая политика, требования к сотрудникам и привилегии.

2. Знакомство с непосредственным начальником и коллективом.

3. Цели и задачи вновь прибывшего сотрудника, основные требования к нему.

4. Выяснить, какая помощь требуется новичку.

Вторая часть введения в должность. Осуществляется непосредственным начальником нового сотрудника или его помощником и включает следующую информацию:

1. Информация, необходимая для первоначальной работы.

2. График работы — время прихода, время ухода, обеденный перерыв.

3. Бытовая информация: расположение кабинета руководителя, ближайших санузлов, медпункта, пункта питания.

4. Социальная информация: кому сообщить о болезни, информация об отпуске, льготах для сотрудников.

5 Нормы подразделения: при каких условиях возможна сверхурочная работа, особый график работы подразделения (если он есть), с какими вопросами к кому обращаться.

Необходим контакт непосредственного начальника с новым сотрудником каждый день.

Что дает процедура введения в должность:

• снижает чувство озабоченности и неопределенности у новичка,

• уменьшает издержки времени,

• формирует положительное отношение к фирме, организации,

• сокращает текучесть рабочей силы в период адаптации, отсекает нереальные ожидания новичков.

Компенсационный пакет компании, системы поощрения и наказания

Считается, что работник в организации отдает ей свое время, знания, силы, и поэтому организация должна компенсировать ему производственные затраты.

Компенсационный пакет компании — система нематериальных «вложений» компании в сотрудника, позволяющая компенсировать его затраты времени, сил и знаний.

Только та компания будет устойчивой и сможет подбирать себе лучшие кадры, компенсационный пакет которой будет привлекателен для сотрудников в имеющихся рыночных условиях и будет заинтересовывать их оставаться в организации и хорошо работать в ней.

Примерный состав компенсационного пакета компании (необходимо иметь в виду, что не все пункты обязательны; некоторые компании ограничиваются только выплатой заработной платы):

1) заработная плата,

2) система надбавок,

3) система премий,

4) медицинская страховка,

5) оплата компанией спортивного клуба,

6) оплата отдыха (заграничные поездки, санатории, дома отдыха),

7) оплата проезда на городском транспорте.

Многие зарубежные компании включают компенсацию выплаты за членство в клубах, парикмахерские услуги и т. д.

Некоторые исследователи включают в понятие компенсации также продвижение по службе.

Компенсационный пакет компании всегда вырабатывается на основании компромисса между возможностями организации и запросами специалистов на рынке труда.

Поощрение и наказание сотрудников.

Поощрение и наказание должно производиться на основе оценки деятельности сотрудника. Следует выделить несколько самых общих принципов, позволяющих производить эффективную оценку:

1. Служащие должны получать оценку своей деятельности, по крайней мере один раз в год.

2. Цели их деятельности должны быть конкретны и установлены совместно работником и руководителем в письменном виде или ясно выражены в беседе, после чего будет произведена оценка.

3. Служащие должны получать обратную связь, касающуюся проверки результатов,

ими достигнутых, в которых они соответствовали ожиданиям или превысили их.

4. Служащий должен участвовать в оценке результатов своей деятельности.

5. Со служащим должны обсуждаться его потенциальные возможности и дальнейшей карьеры.

Стимулирование сотрудников может принимать материальную (повышение заработной платы, дополнительные выплаты, подарки, путевки и т. п.) и нематериальную форму.

В силу специфики данного практикума остановимся на нематериальном стимулировании. Широко известны и применяются такие виды стимулирования, как повышение в должности, устные и письменные благодарности и выговоры; меньше применяется предоставление свободного графика работы, стенды с информацией о результатах труда различных подразделений; многие компании разрабатывают свой неповторимый пакет мероприятий для стимулирования сотрудников, что бывает очень эффективным, так как учитывает специфику конкретной организации и людей, работающих в ней.

Важно оценивать не только профессионализм работников, но и их компетентность в общении и то, какой вклад они вносят в атмосферу коллектива. Интересны в связи с этим «находки» некоторых фирм:

1. Создание в компьютерной сети предприятия специальных файлов для каждого работника, куда их коллеги анонимно могут поместить свои замечания по поводу особенностей общения сотрудника.

2. Вручение ежегодно шуточных призов самому популярному и самому непопулярному работнику.

Каждая организация может изобрести свои подобные стимулы.

Продвижение сотрудников.

Продвижение сотрудников может принимать следующие формы:

1. Повышение в должности и перемещение на более подходящую работу.

2. Понижение в должности.

3. Увольнение.

•Продвижение в должности работающего в организации нового сотрудника представляет собой вышеописанный внутренний набор кадров. У этого процесса существует своя специфика. Необходимы собеседования с сотрудником о его карьере при приеме на работу и периодически, когда дается оценка его деятельности. Таким образом, учитывая пожелания работников и имея всю необходимую информацию о сотрудниках через аттестацию кадров и оценку их работы, руководитель и служба персонала могут определить, какого работника можно переместить и на какую должность. При этом следует учитывать следующие положения:

1. Нанимать сотрудника извне или продвигать изнутри часто сродни вопросу «сделать или купить». Имеется в виду, что для внутреннего продвижения часто может понадобиться дополнительное обучение. Обучение часто так важно для некоторых из сотрудников, что может рассматриваться как часть компенсационного пакета.

2. Считается, что «создавать» руководителя высшего звена надо начинать, когда возраст сотрудника от 22 до 28 лет, что предполагает, что в возрасте 45 или 48 лет он мог бы (теоретически) достичь верхней служебной позиции и продолжать служить фирме еще около 20 лет, поэтому верхний возрастной предел, который большинство предприятий устанавливает при начале обучения управлению — 25 — 30 лет.

3. Следует учитывать, что не каждому необходимо продвигаться и не каждый этого достоин. Если человек хорошо выполняет свою работу, это не значит, что он будет так же хорошо руководить. В связи с этим следует вспомнить принцип, сформулированный Лоуренсом Питером: «В большинстве организаций люди продвигаются до уровня своей некомпетентности», то есть людей продвигают до тех пор, пока они хорошо исполняют свою работу и они останавливаются на должности, которой уже не могут соответствовать. Следует очень внимательно планировать продвижения.

Заключительное перемещение выводит работника из организации. Оно может иметь форму выхода на пенсию по возрасту, досрочного выхода на пенсию, увольнения при затруднениях в организации, увольнения по несоответствию или по собственному желанию. Интересная методика, применяемая для стимулирования досрочного выхода на пенсию — «золотое рукопожатие» — представляет собой дополнительную сумму денег решившему досрочно выйти на пенсию. Для администраторов, посты которых ликвидируются в связи со слиянием компаний, применяют «золотые парашюты» — суммы денег, призванные смягчить удар. При увольнении сотрудников в связи с трудностями фирмы можно предложить также денежную компенсацию и/или услуги по трудоустройству. Даже если вы увольняете работника по несоответствию, можно использовать некоторые приемы, которые смягчат удар для него и облегчат вам расставание с ним, то есть использовать аутплейсмент — безболезненную технику расставания с сотрудником:

Психология труда — Стр 2

1. По возможности создать условия, чтобы человек ушел сам.

2. Не говорить об увольнении при большом количестве людей, чтобы сотруднику не пришлось «проходить сквозь строй».3. Не сообщать об увольнении перед праздниками или выходными, так как чело­

век в период праздников будет чувствовать себя одиноким, не знающим, что сказать друзьям и семье.4. Говорить искренне и без оправданий, чтобы обосновать справедливость решения и не породить ложную надежду.

Если вы автор этого текста и считаете, что нарушаются ваши авторские права или не желаете чтобы текст публиковался на сайте ForPsy.ru, отправьте ссылку на статью и запрос на удаление:

Отправить запрос

Adblock
detector