Темы 3, 4 .Лидерство и власть: сущность, виды, признаки, теории
Руководителей, стоящих во главе организации делят на 2 типа: лидеры и менеджеры. Они играют ключевые роли в предпринимательской организации.
- Лидеры – те, кому доверяют, за кем идут, на кого хотят быть похожими. Их авторитет строится на умениях использовать свою власть ради достижения целей группы и выражать ее ценности. В организации лидер выступает как стратег, видит перспективу развития всей организации на несколько лет вперед исходя из имеющихся социальных ресурсов. Оказывает влияние силой убеждения и положительными нравственными качествами. Он не предлагает жесткую, формализованную форму взаимоотношений. Это образец поведения и подражания для группы. Продвигается обычно снизу вверх коллегами (чаще стихийно).
- Менеджеры – выполняют тактические задачи, выполняют указания лидера, распоряжаясь исполнителями, контролируя их работу. Оказывает влияние посредством применения власти.
- Власть – определенные действия, которые повышают или понижают жизненные ресурсы подчиненных. Основа власти – возможность удовлетворения или неудовлетворения потребностей. Процесс обоюдный; чем больше демократии, тем больше подчиненные влияют в свою очередь на менеджера.
Потребность руководителя в выполнении подчиненными работы будет удовлетворена только в том случае, если выполнение работы для начальника приведет к удовлетворению потребности подчиненного. Потребности – главные – в безопасности, статусе (личном, социальном), самовыражении.
Виды власти:
— харизма власти – исключительные качества личности, которым (из потребности принадлежности) стремятся подражать, превосходство которых признают (обаяние, внешность, независимость, ораторские способности, решительность и собранность в критический момент и т.д.);
— традиционная власть – подчинение должности, суть которой раскрывается в должностной инструкции; заключается в несении ответственности за принимаемые решения и за действия подчиненного;
— власть страха – в основе потребность выживания, (страх потерять работу, средства существования; быть несостоятельным); предпочитают авторитарные руководители; в демократическом обществе – не эффективна; требует много контроля; сопутствуют – низкая производительность, плохой психологический климат; текучесть кадров, плохое качество товаров;
Организация социальной работы с семьями безработных
... действий со стороны государственных органов. Указанные обстоятельства обусловили актуальность и выбор темы настоящей курсовой работы. Объект курсового исследования - семьи безработных. Предмет курсового исследования - организация социальной работы ... не являются структурными подразделениями соответствующих органов исполнительной власти субъектов РФ и органов местного самоуправления. Регулированием ...
— власть вознаграждения – связана с наличием у руководителя ресурсов, которые он может использовать для удовлетворения потребностей подчиненных (деньги, карьера, благодарность, оборудование, сырье, награды); эффективно действует при условии хорошего знания потребностей подчиненных;
— экспертная власть – основана на убеждении подчиненных, что руководитель знает больше, т.к. более образован и умен; авторитетный и престижный вид власти; это необходимое и неизбежное условие существования организации; все знать не возможно – делегирование часть полномочий подчиненным (при условии их профессионализма).
— информационная власть – основывается на позиции руководителя как центра коммуникации; на основе информации принимаются решения, которые являются в сою очередь источником власти; обладание сотрудника ценной информацией может влиять на руководителя;
— власть убеждения – влияние силой логических доказательств; в основе идя, что если подчиненный выполнить указание руководителя, то удовлетворит свою потребность; в результате убеждения у подчиненного изменяется система ценностных ориентаций, определяющих его деятельность; для этого обращаются к потребностям подчиненного, цель дают в виде привлекательного образа, весомые аргументы в конце, просить чуть больше, чем необходимо (чтобы была возможность немного уступить).
Важный принцип использования власти – соблюдение баланса между требованиями руководителя и возможностями подчиненного. Несоблюдение баланса приводит к конфликтам, разрушению организации.
И лидер и менеджер использует многие виды власти, но лидер чаще имеет харизматические черты, действуя на своих последователей самым непосредственным образом.
Все виды власти осуществляются внутри соответствующих функциональных ролей (их 10), которые Г. Минцберг разбил на 3 крупных блока:
Межличностный блок
1. Лицо организации – роль представления организации общественности;
2. Связной – связь между членами группы и др. организациями;
3. Лидер – осуществление руководства, постановки целей, решения практических задач, подбор и увольнение кадров.
Информационный блок
4. Монитор – сбор информации из разных источников;
5. Передатчик – распространение информации внутри организации;
6. Представитель – передача информации за пределы организации.
Блок принятия решений
7. Предприниматель – проектирование организации;
8. Стабилизатор – предотвращение опасности;
9. Распределитель ресурсов – определение адреса и объема отправки ресурсов;
10. Посредник – участие в переговорах между организацией и др. организациями.
Важна личностная направленность использования власти руководителем: на дело, другого человека, на самого себя. Если на дело – не видит подчиненных; на другого – могут жертвовать делом ради благополучия работника; на себя – для личного обогащения, самоутверждения. У успешного руководителя – все 3 вида направленности находятся в гармоничном единстве и соответствии.
Психологические аспекты имиджа руководителя организации
... руководителя 4) выделить психологические аспекты имиджа руководителя организации. Объект исследования – организаторско-управленческая деятельность. Предмет исследования – психологические аспекты имиджа руководителя организации (психологический тип личности, стиль ... М., 1997; 20) Мескон М. К., Минцберг. Главная задача руководителя – это принятие решения. – М., 2000; 21) Паблик рилейшнз. Связи с ...
Теории лидерства
- Теория лидерских черт выявила важность наличия у руководителя определенных личностных качеств.
Характеристики руководителя (деловые, личностные): интеллект, образование, умение говорить, убеждать; воля, уверенность в себе, настойчивость, энергичность, стремление к превосходству, независимость, самостоятельность, способность рисковать, нести ответственность; организаторские способности.
Дополнительные способности лидера: направить внимание последователей на привлекательную для них цель; так передать значение цели, что все ее понимают и принимают; вызвать доверие и ощущение надежности; компенсировать слабые стороны наличием ресурсов своих и др.людей. Без них руководитель не может эффективно работать.
Стили руководства:
К. Левин — авторитарный, демократический, попустительский;
Мак-Грегор – в рамках теории Х и У о восприятии подчиненного как 1) избегающий труда, нуждается в принуждении, контроле, избегающий ответственности; (аналог авторитарного стиля) 2) самореализующийся в труде, берущий ответственность, способный использовать опыт для решения проблем организации (аналог демократического стиля).
У. Оучи – теория Z: забота о человеке – главный момент эффективного управления (ответственность за подчиненного, групповое принятие решений, медленная оценка кадров, их умеренное продвижение, неспециализированная карьера (работа под человека), индивидуальная ответственность за групповое решение, забота о работнике на основе его интересов и знаний о нем.
Танненбаум, Шмидт – предложили рассматривать стиль руководства в неком континууме «авторитарный – демократический» стиль руководства:
— управляющий принимает решение и оглашает его подчиненным;
— убеждает их в правильности своего решения;
— излагает свои идеи, готов отвечать на вопросы;
— предлагает вариант решения, который м.б. изменен;
— ставит проблему перед подчиненными, выслушивает их предложения, принимает вариант решения;
— ставит проблему и предлагает выработать коллективное решение;
— предлагает исполнителям свободу действий в рамках очередных пределов.
Происходит движение стиля от авторитарного подхода через демократический к попустительскому (вариант коллективного самоуправления).
Каждый из стилей может дать свои положительные результаты в зависимости от конкретных условий (от квалификации работников, психологического климата в коллективе).
Р. Блейк, Дж. Моутон – управленческая сетка ориентации руководителя (лидера) на работу и работников:
— стиль 1,1 – руководитель не уделяет должного внимания ни работе, ни работнику;
-стиль 1,9 – уделяет внимание людям, но работа на втором плане;
Руководство по организации деятельности психолого-медико-педагогических ...
... -педагогическая комиссия (МПК) Всесоюзного значения. В Руководстве также обобщены материалы, представленные руководителями ПМПК разных уровней из всех регионов РФ в Министерство образования ... (ПМПК) в системе образования Российской Федерации» и проекта положения о ПМПК, предоставленного руководителям ПМПК на Всероссийском семинаре-совещании в Санкт-Петербурге, проходившем 18 —19 мая 1999 ...
— стиль 5,5 – одинаково уделяет внимание работе и работникам;
— стиль 9,1 – все внимание работе, работники – средство достижения производственных планов;
— стиль 9,9 – наилучшее сочетание производственных и психологических факторов, что ведет к высокой производительности и удовлетворенности работников.
Ситуационная концепция лидерства. Лидерский стиль зависит от ситуации, ни один из них не является оптимальным на все случаи жизни.
Эта теория родилась в результате многолетних наблюдений американских психологов, которые, стремясь понять, что такое эффективное управление, записывали и анализировали, как эффективные и неэффективные менеджеры выполняют свои ежедневные задачи. После обработки данных был получен ошеломительный результат: эффективен только тот руководитель, который обладает таким управленческим качеством, как лидерство. Только лидер может быть эффективным управленцем вне зависимости от стиля управления, особенностей задачи и других условий.
Авторы теории П. Херси и К. Бландэд определяли лидерство как способность использовать имеющиеся ресурсы (в том числе и человеческие) для получения результата. Так лидерство стало, предметом психологического анализа.
Авторы теории исходили из следующих позиций:
1. Лидерство есть способ взаимодействия руководителя и коллектива. Однако способов взаимодействия личности и группы много. Далеко не любой из них являете лидерством. Лидером будет только тот руководитель, чей стиль руководства в наибольшей степени соответствует уровню (стадии) развития группы.
2. Существует четыре уровня развития группы. Каждая группа при условии умелого руководства ею, может достичь самой высокой стадии развития. Стадии развития группы:
Уровень А — группа, не способная и не желающая работать.
Уровень Б — группа, восприимчивая (частично желающая), но не способная работать.
Уровень В — группа, желающая и частично способная работать.
Уровень Г — группа, полностью способная и желающая работать.
3. Каждому уровню развития (зрелости) группы соответствует стиль управления. Этот соответствующий стиль является не только самым эффективным для управления, но и создает предпосылки для развития группы, для перехода ее на более высокий уровень. Существует четыре основных стиля управления:
«Указывание» — для группы уровня А.
«Распределение» (или «популяризация») — для группы уровня Б.
«Участие в управлении» — для группы уровня В.
«Передача полномочий» — для группы уровня
Т.О. авторы предложили в качестве социальной зрелости подчиненных рассматривать уровень квалификации и мотивацию, применяя разные методы управления:
— высокая квалификация + высокая мотивация — передача полномочий;
— высокая квалификация + низкая мотивация — участие в управлении;
— низкая квалификация + высокая мотивация – убеждение;
— низкая квалификация + низкая мотивация – указания.
Указание – исполнители не умеют самостоятельно справляться с задачей, не желают брать ответственность за ее выполнение; действия руководителя – тщательный инструктаж и контроль за выполнением. Приемы работы: частый инструктаж, предъявление образцов, обучение приемам и навыкам, постоянный контроль, тактичность в обращении, но жесткость в требованиях.
Убеждение – есть желание работать у исполнителей, нет нужных навыков. Руководитель – инструктирует, проверяет качество; отношения «мастер-подмастерье», есть контроль, но мене жесткий. Приемы: разбор индивидуального стиля деятельности; установление критериев хорошей работы; поощрение старания; интенсивное общение.
Участие в управлении – работа руководителя по формированию духа сплоченности на основе движения к цели; действует путем рекомендательных советов, проведением консультаций. Приемы: общение, налаживание обратной связи, предоставление большей ответственности, создание системы самоконтроля, ограничение прямых указаний, контролирующих действий.
Передача полномочий – рабочая группа способна работать в режиме самоуправления. Руководитель: ставит цели и добивается их принятия группой; избегает вмешательства в работу; оказывает поддержку, если исполнители ее просят.
Хауз, Митчелл – теория «Путь-цель»: применять тот стиль руководства, который больше всего ждут исполнители; у которых четкие представления о связи их усилий и возможном вознаграждении. Выделяют варианты управленческого стиля:
— директивный при высоком уровне структурированности работы (четкие должностные инструкции); (для работников с внешним локусом контроля)
— поддерживающий – направлен на пробуждение творчества путем постановки больших целей, укрепления веры работников в возможности;
— участвующий – применяется для привлечения работников в разработке и принятии решений, состоит в выслушивании их замечаний, предложений, советов. (Хорош для работников с внутренним локусом контроля).
Врум – Йетон — Яго: выбор стиля руководства (автократического; групповой; консультативный) в зависимости от переменных:
— требования к методу принятия решений;
— уровень обязательности подчиненных;
— степень информированности руководителя;
— уровень структурированности проблем;
— вероятность подчинения исполнителей;
— уровень согласия группы;
— вероятность конфликта при принятии решения;
— уровень информированности исполнителей.
Т.о. теории ситуативного лидерства на основе изучения стилей руководства пришли к выводу – допустимо применение любого способа влияния на подчиненных в зависимости от складывающейся ситуации.
- Атрибутивный подход к выбору власти – зависит от реакции руководителя на работу подчиненных. Для руководителя важен вопрос «Почему возник тот или иной результат?»; ответ руководителя и исполнителя чаще не совпадает — руководитель видит причину в исполнителе; а тот – во внешних обстоятельствах. Особенности подхода в том, что 2 руководителя в силу личностных особенностей могут по-разному видеть причину результата работы, и применять разный стиль руководства. В данном случае говорят об атрибутивных помехах, искажающих восприятие руководителя, делают его решения неадекватными ситуации.
- Биологический подход – указывает на генетическую и психологическую предрасположенность к власти ( в зависимости от межполушарной асимметрии мозга, биохимического состава крови (адреналин –«стресс кролика», норадреналин – «стресс льва»).
- Психоаналитический подход – причина стремления к власти – изжития комплекса неполноценности (Эдипова комплекса).
Генри Минтцберг – умения и способности лидеров:
— быть равным (поддерживать отношения);
— быть лидером (руководить, брать ответственность);
— разрешать конфликты;
— эффективно обрабатывать информацию;
— уметь принимать нестандартные управленческие решения;
— распределять ресурсы в организации;
— дар предпринимателя (риск, нововведения);
— искусство самоанализа.
- Теория харизматического лидерства основана на предположении о том, что последователи черпают вдохновение от лидера, стремятся ему подражать. Идентификация членов группы характеризуется тем, что сотрудник ставит коллективные ценности выше личных интересов, при необходимости готов отступить от своих потребностей.
- Факторно-аналитическая теория основана на индивидуальных качествах лидера, характерных для него стиля и черт поведения; стиль поведения связан с достижением определенных целей.
Виды лидерства. Среди лидеров принято выделять формальных и неформальных лидеров.
Формальное лидерство – назначение (официальное) для осуществления руководства. Степень воздействия зависит от занимаемой должности, статуса в организации.
Неформальное лидерство – когда человек в силу личностных качеств, способностей может увлечь и повести за собой др. людей. Иногда более значим для организации, чем формальный лидер. Влияние исходит из признания членами организации личного превосходства лидера. Выдвигается членами коллектива, может составить оппозицию формальному лидеру
Формальное и неформальное лидерство дополняют друг друга, сочетаются в лице влиятельного управляющего; могут вступать в конфликт – тогда продуктивность деятельности организации падает. Одна из важных задач лидера (формального, неформального ) – устранение деструктивного потенциала организации, посредничество в разрешении конфликтов.
|
Функции неформального управления |
Функции формального управления |
|
— реализация общих материальных и социальных интересов; — защита от лишнего давления администрации, лишней интенсификации труда; — получение и передача информации (нужной или интересной); — облегчение коммуникации, налаживание взаимопомощи при решении организационных и личностных задач; — сохранение и культивирование культурных, социальных, государственных, религиозных и др.ценностей; — удовлетворение потребности в групповой принадлежности, в признании, в уважении, идентификации; — создание благоприятной среды деятельности и психологического удобства, преодоление отчуждения, обретение уверенности и спокойствия; — адаптация и интеграция новых и молодых работников; принятие их в коллектив, приспособление к требованиям организации, упрощение видов коммуникации. |
— установление статусов, прав, обязанностей членов группы; — четкое определение и распределение ролей; — обеспечение единства всех составных частей организации; -связь разных подразделений с ее общими целями; — целесообразное публичное разделение труда; — обеспечение повышения эффективности за счет известного ограничения контраста в организации |
Лит-ра:
1. Вересов Н.П. Психология управления: учеб пособие. – М: Вычислительная математика, 2001.
6
