Психология менеджмента

метки: Руководитель, Руководство, Решение, Управление, Ответственность, Общение, Функция, Процесс

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«КАРЕЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ ПСИХОЛОГИИ

Кафедра социальной психологии

 

 

О.Ф.Мельник

 

ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Опорные конспекты

 

Петрозаводск, 2007

 

 

ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА КАК НАУКА

Психология менеджмента – комплексная дисциплина, которая изучает психологические аспекты систем управления; направлена на оптимизацию систем управления.

 

1. ОБЪЕКТ ПСИХОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА – СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

 

Конечная цель управления – достижение максимально полезного эффекта при имеющихся возможностях.

 

Система управления

 

Об’.У.

Суб’.У.

У.В.

 

РФ О.С.

 

 

ü Субъект управления

ü Объект управления

ü Управленческое воздействие

ü Обратная связь

ü Рефлексия

 

Управление – целенаправленное, планомерное, систематическое воздействие субъекта управления на объект управления с учетом изменений, происходящих в объекте управления.

 

 

2. ПРЕДМЕТ ПСИХОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ:

 

1) УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД – закономерности процесса управления.

 

2) СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОДХОД – психология управленческой деятельности; социально-психологические аспекты многообразных управленческих отношений

 

3) КИБЕРНЕТИЧЕСКИЙ ПОДХОД – взаимодействие в процессе управления

 

ЗАКОНЫ ПСИХОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ:

· закон необходимого разнообразия – У.Эшби

· принцип внешнего дополнения – С.Бир

Предмет психологии управления – психологические закономерности и аспекты реализации руководителем основных функций управления.

  1. ОБЪЕКТ ПСИХОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА – СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ  

ПОСТАНОВКА

ЦЕЛЕЙ

(целеполагание)

 

 

КОНТРОЛЬ ПЛАНИРОВАНИЕ

(коммуникация и ОС) (принятие решений)

РУКОВОДИТЕЛЬ

 

 

(целеполагание)    

МОТИВАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

(упр.общение) (делегирование, работа с группой)

РУКОВОДСТВО

(стиль руководства)

ЛИЧНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ

 

1) ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВЛЕННОСТЬ – знания в области управления

 

2) ОРГАНИЗАТОРСКИЕ СПОСОБНОСТИ:

· организаторское чутье

· эмоционально-волевая энергия

 

3) МОРАЛЬНЫЕ СВОЙСТВА – нравственный потенциал руководителя

 

4) ХАРАКТЕРОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ – эталон поведения для других

 

5) АВТОРИТЕТ – умение налаживать отношения и решать конфликты

Должностной

 

Психологический:

Функциональный

 

Моральный

 

 

1) ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВЛЕННОСТЬ – знания в области управления   2) ОРГАНИЗАТОРСКИЕ СПОСОБНОСТИ:

РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО

 

РУКОВОДИТЕЛЬ – СОЦИАЛЬНАЯ РОЛЬ

 

ЛИДЕР– ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ РОЛЬ

 

ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА

 

1) “ТЕОРИЯ ЧЕРТ”

 

2) “ТЕОРИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА”:

· негативный харизматический лидер (узурпация власти)

· позитивный харизматический лидер (разделение власти)

 

3) “СИТУАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ ЛИДЕРСТВА”

· гомеостатический лидер

· медиативный лидер

· про активный лидер

 

4) “ТЕОРИЯ ЛИДЕРСКИХ РОЛЕЙ”:

· инструментальный лидер

· экспрессивный лидер

 

5) “СИНТЕТИЧЕСКАЯ КОНЦЕПЦИЯ ЛИДЕРСТВА”

ситуация – лидер – ведомые (последователи)

 

 

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Управленческая деятельность — системообразующий фактор, обеспечивающий целостное функционирование, сохранение и развитие организации.

 

 

ФАКТОРЫ, влияющие на руководителя в управленческой ситуации:

 

ОБЪЕКТИВНЫЕ СУБЪЕКТИВНЫЕ

 

Характеристики ситуации:

· постоянная включенность руководителя в управленческие связи

· внезапность

· неопределенность

· новизна и нестандартность

· экстремальность действий

Сущность управленческой деятельности: эффективное воздействие управляющей системы (Суб’У) на управляемую систему (Об’У) в интересах поддержания ее структурной целостности и достижения желаемого состояния функционирования.

ЦЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА: создать эффективную организацию и затем менятьее так, чтобы она соответствовала меняющимся задачам и обстоятельствам.

    ФАКТОРЫ, влияющие на руководителя в управленческой ситуации:

СРЕДСТВА РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

 

Психология деятельности руководителя всегда в той или иной мере соотносится с основными функциями, которые выполняет руководитель.

 

1. ОСНОВНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ- циклически повторяются

 

2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:

· общие функции – стратегические

· специальные функции – тактические – технологические

 

3. СТАТУСНЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ — как требования к выполнению ролей:

· высшее руководство – установление целей предприятия и мер по их достижению, обеспечение, сохранение и увеличение потенциала фирмы в будущем – ведущие способности — концептуальные способности

· среднее руководство – обеспечение тактических целей – ведущие способности — коммуникативные способности

· низшее руководство – обеспечение и обработка информации для высших уровней управления – ведущие способности — технические, аналитические способности

 

4. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ АКТИВНОСТИ — связаны с направленностью личности: на себя (эго) на других (социо)

· социоцентрический стиль управления

· эгоцентрический стиль управления

 

 

Психология деятельности руководителя всегда в той или иной мере соотносится с основными функциями, которые выполняет руководитель.   1. ОСНОВНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ- циклически повторяются

СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

 

Управление – есть упорядочивание изменений, происходящих в системе управления, которое осуществляется для сохранения ее целостности и равновесия со средой.

 

Общая управленческая задача: устранить рассогласование между реальным и желаемым уровнем решаемой проблемы наилучшим способом.

 

Каждый из функциональных элементов предназначен для решения узконаправленной задачи, а в совокупности способствуют достижению поставленной цели

 

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ УД:

· ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ЭЛЕМЕНТ – оценка управленческой ситуации

· ПРОЕКТИВНЫЙ ЭЛЕМЕНТ – предвидение и планирование

· КОНСТРУКТИВНЫЙ ЭЛЕМЕНТ – построение деятельности; алгоритмы

· КОММУНИКАТИВНЫЙ ЭЛЕМЕНТ – установление взаимоотношений

· ОРГАНИЗАТОРСКИЙ ЭЛЕМЕНТ – организация всех элементов поведения

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ:

· ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ АСПЕКТ – производство ценностей (материальных и пр.)

· СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ – производство отношений

 

РЕЗУЛЬТАТЫ УД:

· ОСНОВНЫЕ:

· ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ – развитие людей

· ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ – новые формы и методы деятельности

· СОПУТСТВУЮЩИЕ

 

УРОВНИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ:

· РЕПРОДУКТИВНЫЙ

· АДАПТИВНЫЙ

· ЛОКАЛЬНО-МОДЕЛИРУЮЩИЙ

· СИСТЕМНО-МОДЕЛИРУЮЩИЙ

 

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ РУКОВОДИТЕЛЕМ

ОСНОВНЫЕ ДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ:

· выбор и формулирование правильной цели

· управление процессом ее реализации

· оценка достигнутой степени реализации

 

ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ

 

РЕЗУЛЬТАТ – Что? Чего?

ЦЕЛЬ

СРЕДСТВА – Как? За счет чего?

 

 

ФАКТОРЫ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ:

· видение цели

· определенность цели

· операциональность цели

· краткосрочность целей

· наличие промежуточных целей

 

УСЛОВИЯ РЕАЛИЗАЦИИ ЦЕЛЕЙ:

1) обсуждение целей

2) конкретизация в мероприятиях

3) постоянное улучшение целей

4) “бесконфликтность” целей

 

ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

Планирование – это процесс подготовки на перспективу решений о том, что, кем и как должно быть сделано.

 

Цели планирования:

ü защитная – сведение к минимуму рисков за счет четкого представления последствий и ответственности.

ü аффирмативная – увеличение масштабов успеха за счет координации усилий.

 

Управленческое решение – процесс нахождения связи между реальным состоянием системы управления и желаемым, определяемым целью управления.

 

Управленческое решение это:

Ø решение, принятое в ситуации выбора из некоторого числа вариантов – иначе — ритуальное управление

Ø решение, которое воспринимается теми, на кого оно направлено, в качестве обязательного для исполнения (принятие) – иначе — управленческая утопия

 

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РЕШЕНИЙ = ПРИНЯТИЕ х КАЧЕСТВО (выбор)

 

 

Принятие решений – это вклад менеджера в деятельность организации. Управленческое поведение может быть объяснено в контексте управленческих решений.

 

Следует рассматривать следующие аспекты управленческих решений:

ü типы, уровни и способы принятия решений

ü ЛПР – лицо, принимающее решение

ü процесс принятия решений

 

ТИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ:

ü по содержанию

ü по частоте

ü по результату

 

УРОВНИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ:

1) РУТИННЫЙ – идентификация ситуации; неукоснительное следование процедурам, правилам, инструкциям; разумная оценка ситуации; контроль.

 

2) СЕЛЕКТИВНЫЙ – установление целей; оценка достоинств целого круга возможных решений; планирование; анализ информации.

 

3) АДАПТАЦИОННЫЙ – идентификация проблем; систематизированный подход; создание рабочих групп; анализ возможного, рисков; выработка творческих решений; личная инициатива.

 

4) ИННОВАЦИОННЫЙ – творческое управление; стратегическое планирование; новые представления и методы; способность мыслить на новый манер.

СПОСОБЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ (В.Врум, Ф. Йеттон)

 

Основные критерии для выбора:

o наличие информации

o давление времени

o необходимость согласия подчиненных

 

ü Руководитель принимает решение единолично

ü Руководитель собирает информацию, а затем принимает решение единолично

ü Руководитель консультируется с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем принимает решение единолично

ü Руководитель консультируется со всей группой, а затем делает окончательный выбор

ü Руководитель делится проблемой с группой, и они сообща принимают решение

 

 

Планирование – это процесс подготовки на перспективу решений о том, что, кем и как должно быть сделано.   Цели планирования:

КОЛЛЕКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ

Преимущества:

• более рациональны, менее субъективны
• всесторонняя оценка и устранение невыгодных вариантов в ходе обсуждения
• группа легче справляется со сложными заданиями
• высококачественный анализ ситуации (больше информации и знаний)
• меньше ошибок при обработке информации
• эмоциональная поддержка
• эффект соучастия – интеграция вокруг решения – эффективность выше
• своеобразное обучение других сотрудников

 

Недостатки:

• затрачивается больше времени
• возможна несогласованность решений с целями вышестоящего орг. уровня
• появление претензий на участие в принятии всех решений, иначе – сопротивление
• при отсутствии взаимопонимания – паралич решений
• склонность к принятию рискованных решений

(причины: распыление ответственности, стремление следовать за лидером)

• возможно существенное отклонение от оптимальных решений
• деформация решения:

— «огруппление мышления» — стремление к единомыслию важнее, чем

реалистичная оценка ситуации)

— конформизм

— тенденциозный подбор информации

— неоправданный оптимизм

— негативное отношение к иному мнению

 

 

На принятие решений влияют:

 

ОБЪЕКТИВНЫЕ ФАКТОРЫ

ü технические ограничения

ü недостаток информации

ü недостаток времени

ü «доктринные» ограничения

 

СУБЪЕКТИВНЫЕ ФАКТОРЫ (факторы ЛПР)

ü личностное восприятие ситуации

ü субъективная рациональность

ü стили принятия решений

ЭТАПЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ:

1. ДИАГНОСТИКА: обнаружение и определение проблемы

 

2. ВЫЯВЛЕНИЕ И АНАЛИЗ ВАРИАНТОВ: анализ условий и выдвижение предположений

 

3. СРАВНЕНИЕ ВАРИАНТОВ: итог – выбор предпочтительного варианта

 

4. ПРЕЗЕНТАЦИЯ РЕШЕНИЯ: документальное оформление; постановка задач исполнителю

 

5. РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

 

6. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ; КОРРЕКТИРОВКА

 

 

  Недостатки: затрачивается больше времени возможна несогласованность… (причины: распыление ответственности, стремление следовать за лидером) возможно существенное отклонение от…

РУКОВОДИТЕЛЬ КАК ОРГАНИЗАТОР

Организация – это заблаговременная подготовка всего, что необходимо для выполнения плана.

ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ: — обеспечение рационального подхода к использованию ресурсов

 

 

«Вход» «Процесс» «Выход»

 

ресурсы распределение задач, завершение организации

размещение ресурсов

Результат организаторской деятельности:

ü системные изменения – процедуры

ü процессные изменения – порядок действий

ü структурные изменения – отношения

ü организационные изменения – вся совокупность отношений

 

 

Организация всегда ведет к установлению подходящей структуры, которая создает условия для рационального использования каждого ресурса.

 

 

ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ: — обеспечение рационального подхода к использованию ресурсов    

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

 

Делегирование – передача подчиненному задачи или деятельности из сферы ответственности руководителя. Одновременно делегируется необходимая компетенция и функциональная ответственность, руководитель сохраняет за собой управленческую ответственность.

 

Управленческая ответственность ДЕЛЕГИРОВАНИЕ = задача + полномочия + функц. ответств.= результат

 

 

ВИДЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ:

· генеральное

· разовое

 

ОСНОВНОЙ ВОПРОС: границы делегирования

 

 

ЧТО Я ДЕЛЕГИРУЮ?

РУКОВОДИТЕЛЬ:

ЧТО Я НЕ ДЕЛЕГИРУЮ?

ПРЕИМУЩЕСТВА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

• возможность разгрузки руководителя
• позитивное воздействие на мотивацию труда
• более полное использование профессиональных знаний и опыта сотрудников
• творческий подход к работе

 

БАРЬЕРЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

• занятость
• экономия времени
• консерватизм
• опасение конкуренции
• страх потерять авторитет
• опасение потерять контроль
• неумение мотивировать
• сомнения в возможностях сотрудников

 

Делегирование – передача подчиненному задачи или деятельности из сферы ответственности руководителя. Одновременно делегируется необходимая…   Управленческая ответственность ДЕЛЕГИРОВАНИЕ = задача + полномочия + функц. ответств.= результат …

ВЛАСТЬ и ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

 

Власть – область и объем предоставленных полномочий. Складывается из многих компонентов, однако всегда можно обнаружить доминирующий.

 

ИСТОЧНИКИ и ВИДЫ ВЛАСТИ:

ü Должностная власть

ü Ресурсная власть

ü Экспертная власть

ü Власть личности

ü Информационная власть

ü Власть социальных связей

 

Ответственность– это обязанность осуществлять предусмотренные формы деятельности, выполнять предписанную работу, приложив все свои способности.

 

ОШИБКИ ОТВЕТСТВЕННОСТИ:

 

ü “Дублирование ответственности”

ü “Разрыв ответственности”

ü “Иллюзия ответственности”

 

РАБОТА С ГРУППАМИ

 

Первичная рабочая группа – объединение людей для достижения целей; людей, которые в определенный достаточно длительный промежуток времени регулярно непосредственно взаимодействуют друг с другом, причем каждый контактирует со всеми остальными, и которые осознают себя членами группы, идентифицируют себя с ней.

 

СТАДИИ РАЗВИТИЯ ГРУППЫ:

 

ü Ориентация

ü Конфликт

ü Нормализация

ü Деятельность

ü Распад

 

БАЗОВЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ГРУПП

А. СФЕРЫ ГРУППОВОЙ АКТИВНОСТИ:

Деловая

 

Эмоциональная

МОДЕЛЬ ГРУППОВОЙ АКТИВНОСТИ:

Требования задачи Ресурсы группы

Процесс выполнения

Эффективность

тип задачи потери: продуктивность

структура задачи координационные удовлетворенность

характер результата мотивационные

Б. УРОВНИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ:

Формальный

 

Неформальный

 

Неформальные группы в организации выполняют двойственные функции:

 

ПОЗИТИВНЫЕ:

ü реализация общих интересов

ü обмен информацией

ü удовлетворение потребности в групповой принадлежности

ü сохранение и культивирование общих традиций и ритуалов

ü адаптация и интеграция новых сотрудников

 

НЕГАТИВНЫЕ:

ü сильное влияние неформального лидера

ü смена лидеров в зависимости от смены деятельности, ситуации и пр.

ü тенденция к сопротивлению переменам

 

ПОЗИЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ:

Ø преодоление отрицательного отношения к неформальным группам

Ø запрет на ликвидацию

Ø знание структуры группы, умение выявлять неформального лидера

Ø учет мнений

Ø привлечение к принятию решений

Ø обеспечение достоверной информацией

Ø влияние на группу через неформального лидера

 

Первичная рабочая группа – объединение людей для достижения целей; людей, которые в определенный достаточно длительный промежуток времени регулярно…   СТАДИИ РАЗВИТИЯ ГРУППЫ:

ФОРМИРОВАНИЕ КОЛЛЕКТИВА

1. Понимание потенциала групповой работы

 

2. Оценка группы как коллектива; установление приоритета коллективности

 

3. Создание коллектива:

 

1) ПРОГРАММА СОЗДАНИЯ КОЛЛЕКТИВА

2) СНЯТИЕ ОГРАНИЧЕНИЙ В РАБОТЕ КОЛЛЕКТИВА

3) РАЗВИТИЕ КОЛЛЕКТИВА (этапы)

4) ОБЕСПЕЧЕНИЕ УСЛОВИЙ ПРОЯВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВНОСТИ:

· наличие общей цели

· гордость за группу

· групповой дух

· солидарность

 

4. Руководство коллективом.

 

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА

Команда–группа специалистов-профессионалов, подчиненных конкретной задаче и взаимодействующих друг с другом через поиск путей решения этой задачи.

 

ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ:

· Взаимозависимость

· Разделяемая ответственность

· Результат

 

ТИПЫ КОМАНД в зависимости от поставленных целей:

 

· совещательная

· производственная

· проектная

· группа действий

в зависимости от состава:

· кросс-функциональные команды

· интактные команды

 

 

ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ:

 

1) определить назначение команды – МИССИЯ

2) сформулировать ее цели – ЦЕЛИ

3) поставить задачи – ЗАДАЧИ

4) определить роль команды – КОМАНДНАЯ РОЛЬ

5) выработать групповые нормы – РУКОВОДСТВО (НОРМЫ)

 

  ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ: · Взаимозависимость

РУКОВОДСТВО В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

 

Руководство – умение направить действия работников на четко определенные и ясно понимаемые цели организации. Руководство как функция управления концентрируется главным образом на поведенческих аспектах.

 

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА:

· устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными

· независимый от конкретной ситуации образец поведения руководителя

· комплекс систематически используемых руководителем методов принятия решений, способов воздействия на подчиненных и общения с ними

Стиль руководства – интегративная характеристика деятельности руководителя, в которой выражается его личностные качества, особенности взаимоотношений с подчиненными, особенности деятельности, ситуации и пр.

 

А. ОДНОМЕРНЫЕ МОДЕЛИ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА.

 

Пример: классическая модель

1. Авторитарный стиль:

· патриархальный

· харизматический

· автократический

· бюрократический

2. Демократический (кооперативный) стиль

3. Свободный стиль

 

Б. ДВУМЕРНЫЕ МОДЕЛИ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА.

 

Пример: «Решетка поведения руководителя» Блейка-Моутона

 

ФАКТОРЫ

 

 

ВНИМАНИЕ К ЧЕЛОВЕКУ ВНИМАНИЕ К ЗАДАЧЕ

 

1. Предписывающий стиль – внимание к задаче

2. Участвующий стиль – внимание к человеку

3. Компромиссный стиль – компромисс при распределении внимания между человеком и задачей

4. Безучастный стиль – отсутствие внимания к управлению

5. Предлагающий стиль – внимание и к человеку и к задаче

 

Руководство – умение направить действия работников на четко определенные и ясно понимаемые цели организации. Руководство как функция управления…   СТИЛЬ РУКОВОДСТВА:

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДСТВА

ВЕРОЯТНОСТНАЯ МОДЕЛЬ ЭФФЕКТИВНОСТИ — Ф.Фидлер.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ = F СИТУАЦИИ (взаимоотношения + задача + сила власти)

 

 

 

Ø Взаимоотношения – “ХОРОШИЕ / ПЛОХИЕ”

 

Ø Задача – “СТРУКТУРИРОВАННАЯ / НЕСТРУКТУРИРОВАННАЯ”

 

Ø Власть – “СИЛЬНАЯ / СЛАБАЯ”

 

Управленческие ситуации – континуум:

 

 

Общая благоприятная ситуация Общая неблагоприятная ситуация

 

 

УПРАВЛЕНИЕ СИТУАЦИОННЫМИ ПЕРЕМЕННЫМИ

· Изменение уровня отношений

 

· Изменение уровня структурированности задачи

 

· Изменение позиции власти

 

МОДЕЛЬ СИТУАЦИОННОГО РУКОВОДСТВА – П.Херси и Г.Бланчард

	ЭФФЕКТИВНОСТЬ= F ГОТОВНОСТИ (деловая + психологическая)

Деловая готовность – знания и умения

Психологическая готовность – мотивация и нацеленность

УРОВНИ ОБЩЕЙ ГОТОВНОСТИ:

 

Ø НИЗКИЙ – “не хотят и не умеют работать”

 

Ø СРЕДНЕ-НИЗКИЙ – “хотят работать, но не умеют”; “умеют, но не хотят”

 

Ø СРЕДНЕ – ВЫСОКИЙ – “хотят и умеют работать”

 

Ø ВЫСОКИЙ – “хотят и умеют работать творчески”

Теорема Херси: “При работе с людьми низкого уровня готовности успеха можно добиться при “задачноцентрическом поведении”; для низко- средних – умеренное обращение внимания на задачу и людей; сред невысокая готовность – “антропоцентрическое поведение”; при высоком уровне готовности – отсутствие явной ориентации в поведении руководителя”.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА:

 

Низкий уровень – “ПРИКАЗЫВАЮЩИЙ СТИЛЬ”

 

Средне-низкий уровень – “ПРОДАЮЩИЙ СТИЛЬ”

 

Средне-высокий уровень – “УЧАСТВУЮЩИЙ СТИЛЬ”

 

Высокий уровень – “ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ СТИЛЬ”

Развивающий цикл управления–последовательное сокращение объема инструктирующего поведения

Регрессивный цикл управления– при понижении результативности – повышение объема инструктирующего поведения

 

 

РУКОВОДИТЕЛЬ КАК МОТИВАТОР

 

 

МОТИВАЦИОННАЯ КОММУНИКАТИВНАЯ

КОМПЕТЕНТНОСТЬ КОМПЕТЕНТНОСТЬ

 

-понимание природы мотивации -коммуникативная способность

-диагностика мотивации -коммуникативные знания

-методы и способы мотивации — коммуникативные умения

 

МОТИВАЦИЯ – внутреннее состояние индивида, которое стимулирует его действовать определенным образом в направлении достижения цели.

 

Мотивация – создание условий, в которых мотивы человека становятся актуальными, действенными.

 

СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ:

· принудительная

· нормативная

· стимулирование

 

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

 

Ø ТЕОРИЯ “Х – У” Д. МАКГРЕГОРА –в основе лежит специфическое представление о человеке.

 

Теория “Х” – идеи, которые используют менеджеры во взаимоотношениях – “человек не хочет работать”.

 

Теория “У” – идеи, которые следовало бы использовать – “человек желает работать”.

Ø СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

· Теория иерархических потребностей А.Маслоу

· Теория потребностей Альдерфера

· Теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда

· Теория 2-х факторов Ф. Герцберга

 

 

Ø ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

· Теория ожиданий В. Врума

· Теория справедливости С. Адамса

· Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона

· Модель Портера — Лоулера

 

 

РУКОВОДИТЕЛЬ

? 

 

ЧТО ХОЧЕТ ? КАКИЕ ДЕЙСТВИЯ

САМ ЧЕЛОВЕК? ОТ НЕГО ТРЕБУЮТСЯ?

ПОТРЕБНОСТИ:

БАЗИСНЫЕ ОСНОВНЫЕ ВЫСШИЕ

Безопасность Комфорт Творчество

Контроль Общение Самореализация

Контакт Уважение и самоуважение Осмысленность

Принятие Идентичность

Власть Принадлежность к группе

Достижение

Риск 

  МОТИВАЦИОННАЯ КОММУНИКАТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ КОМПЕТЕНТНОСТЬ

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ

 

Управленческое общение – общение с целью руководить и мотивировать подчиненных, изменить их деятельность в нужном направлении.

Руководителю необходимо:

• понимание ситуации общения – ГДЕ? КОГДА?
• личностный подход – КТО?
• знание технологии общения – КАК?

 

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ – цель руководить – передача и получение информации

 

ü круг управленческого общения

ü барьеры непонимания

ü обратная связь

 

ЛИЧНОСТНЫЙ УРОВЕНЬ – цель мотивировать – установление контакта – результат: заинтересованность, преданность, лояльность, поддержка.

Законы управленческого общения:

Ø подчиненные не выполняют распоряжения руководителя не потому, что не поняли, а потому, что не приняли их, не согласились с ними;

 

Ø при прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношение.

Приемы общения:

ü прием “ИМЯ СОБСТВЕННОЕ” — потребность в уважении

ü прием “ЗЕРКАЛО ОТНОШЕНИЙ” — потребность в безопасности

ü прием “ЛИЧНАЯ ЖИЗНЬ” – основные жизненные потребности

ü прием “ТЕРПЕЛИВЫЙ СЛУШАТЕЛЬ” – потребность в общении

ü прием “ЗОЛОТЫЕ СЛОВА” – потребность в самореализации

Управленческое общение – общение с целью руководить и мотивировать подчиненных, изменить их деятельность в нужном направлении. Руководителю необходимо: понимание ситуации общения – ГДЕ? КОГДА? …  

РУКОВОДИТЕЛЬ КАК КОНТРОЛЕР

Контроль – система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев.

 

ВИДЫ КОНТРОЛЯ:

· постоянный

· регулярный

· промежуточный

· периодический

 

ТИПЫ КОНТРОЛЯ:

по объему:

• детальный
• факторный

 

по направленности:

• упреждающий
• контроль постфактум

 

по способам регуляции:

• формализованный
• персонализированный

 

СТУПЕНИ КОНТРОЛЯ:

 

Первая– определение критериев: стандарты, показатели выполнения работы.

Вторая– процесс сравнения достигнутых результатов и установленных стандартов.

· установление масштаба отклонений

· определение точки отклонения

· предоставление информации

 

РУКОВОДИТЕЛЬ ДОЛЖЕН:

ü зафиксировать отклонение

ü оценить, насколько оно значимо

ü получить всю возможную информацию по вопросу

 

Третья —выбор действий со стороны руководителя.

· ничего не предпринимать, если случившееся отклонение – результат факторов, не связанных с механизмом управления, или является однократным случайным сбоем

· начать устранение отклонений, если они появились в результате проблем в структуре организации

· пересмотреть стандарты

 

ОШИБКИ КОНТРОЛЯ

ü ограничение инцидентом

ü тотальность

ü скрыт ость

ü ради «галочки»

ü из-за недоверия

 

КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ:

ü установление жестких, но достижимых стандартов

ü направленность на рабочий процесс и на результат, а не на сотрудника лично

ü систематичность

ü привязанность к последующим управленческим воздействиям

ü обсуждение целей, процесса и итогов

 

“КТО НЕ КОНТРОЛИРУЕТ, ТОТ НЕ УПРАВЛЯЕТ”

 

 

 

 

  ВИДЫ КОНТРОЛЯ: · постоянный