Понятие сущность и содержание уп

Управление персоналом – область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование.

Целями УП являются:

— повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

— повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

— обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Объект управления – отдельный работник, трудовой коллектив.

Субъект управления — работники кадровых служб и руководители всех уровней.

Методы:

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.

Административные методы ориентированы на дисциплину, чувство долга (акты, распоряжения)

Экономические методы их суть – материальное стимулирование (заработная плата и премирование)

Социально-психологические методы управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

К ним относятся: моральное поощрение; социальное планирование; убеждение; внушение; личный пример; создание и поддержание морального климата в коллективе

Система управления персоналом организации состоит из следующих подсистем.

1. Подсистема планирования и маркетинга персонала включает в себя следующие функции:

1.1. Разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом,

1.2. Анализ рынка труда и кадрового потенциала,

1.3. Организация кадрового планирования,

1. 4. Планирование и прогнозирование потребности в персонале.

2. Подсистема набора, отбора и учёта персонала включает:

2.1. Организацию найма, собеседования, оценки, отбора и найма персонала,

2.2. Учёт приёма, перемещений, поощрений и увольнений персонала,

2.3. Организация рационального использования персонала,

3. Подсистема трудовых отношений включает:

3.1. Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений,

3.2. Управление производственными конфликтами и стрессами

4. Подсистема условий труда включает:

4.1. Соблюдение требований психофизиологии труда,

6 стр., 2826 слов

Социально-психологические аспекты управления персоналом 2

... Сущность и задачиуправления................................ 6   1.2Место и роль управления персоналом в системе управленияпредприятием  .................................... . 11 1.3 Принципы и методы управления персоналом................... 19 1.4Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития       ...

4.2. Охрана труда и техника безопасности,

5. Подсистема развития персонала включает:

5.1. Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала,

5.2. Введение в должность и адаптация новых работников,

5.3. Оценка труда и потенциала

5.4. Реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения.

6. Подсистема мотивации поведения персонала включает:

6.1. Управление мотивацией трудового поведения,

6.2. Разработка систем оплаты труда и поощрений персонала

7. Подсистема социального развития включает:

7.1. Организация общественного питания,

7.2. Развитие культуры и физического воспитания,

7.3. Обеспечение здравоохранения и отдыха

7.4. Управление социальными конфликтами и стрессами.

8. Подсистема развития оргструктур управления включает:

8.1. Анализ сложившейся и проектирование новой оргструктуры управления,

8.2. Разработка штатного расписания,

8.3. Разработка и реализация рекомендаций по использованию стиля и методов руководства.

9. Подсистема правового и информационного обеспечения включает:

9.1. Решение правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности,

9.2. Проведение консультаций по юридическим вопросам.

9.3. Ведение учёта статистики персонала,

9.4. Информационное и техническое обеспечение системы УП,

Кадровая служба и кадровая политика предприятия.

Кадровая служба предприятия — совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия (с занятыми в них руководителями, специалистами, исполнителями), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требования­ми производства.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно распо­лагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

  1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
  2. Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
  3. Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
  4. Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?
  5. Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровая политика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

9 стр., 4070 слов

Кадровая служба и ее место в современных условиях

... управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но ... заказов конкретного производства по набору кадров со стороны. Кадровая служба не была наделена функциями планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, не участвовала в ...

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Оперативный план работы с персоналом включает: планирование потребности в персонале; планирование привлечения; адаптация и высвобождение персонала; планирование использования персонала; планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации; планирование деловой карьеры и служебного продвижения; планирование расходов на персонал.

Анализ кадрового потенциала

Персонал предприятия – совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом).

Трудовой потенциал предприятия — совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.

Все работники предприятия в зависимости от степени участия их в производственной деятельности делятся на промышленно-производственный и непромышленный персонал.

К промышленному персоналу относятся работники, занимающиеся непосредственно производством продукции или услуг.

К непроизводственному персоналу относятся работники, обслуживающие непромышленные хозяйства и организации предприятия. К ним относятся работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и медицинских учреждений, культурно-просветительных и т.п., а так же принадлежащих предприятию.

Промышленно-производственный персонал зависит от выполняемых в производстве функций и делится на:

— рабочих (участвующие в осуществлении производственного процесса. );

— инженерно-технических работников (специалисты, выполняющие функции технического, организационного и экономического руководства, а так же управления предприятием.);

— служащих (делопроизводители, коменданты, секретари, кассиры и пр);

— младший обслуживающий персонал (осуществляющих функции по уходу за служебными помещениями, обслуживанию рабочих, ИТР и служащих.);

— работников охраны;

Параметры трудового потенциала подразделяются на две группы: количественные и качественные.

Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:

  • наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определённой сфере деятельности;
  • определённые профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации: наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности.

Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны используются такие показатели, как:

3 стр., 1079 слов

ручной труд в работе с детьми с зпр

... -либо предметом, воспринимает наше ухо. Таким образом, специально организованная работа на занятиях по ручному труду способствует развитию всех органов чувств и различных анализаторов, обеспечивает ... постепенно образуется система специальных навыков и умений. Работа по сенсорному воспитанию детей на занятиях по ручному труду сводится к следующему: воспитание, совершенствование отдельных анализаторов ...

  • численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;
  • структура персонала (половозрастная, семейная, по стажу работы и т.д.)
  • движение кадров

Трудовые перемещения персонала

Трудовые перемещения персонала состоят из следующих процедур:

  1. Повышение в должности или квалификации, когда работник занимает более высокую должность или получает новый разряд.
  2. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд.
  3. Увольнение, когда работник полностью меняет работу в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствием занимаемому рабочему месту.
  4. Горизонтальная карьера, обеспечивает возможность овладения новыми сферами деятельности, повышения квалификации в одной специальности, осуществляется в двух видах: ротация и обогащение труда.

Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника.

Ротация имеет две разновидности:

  1. Перемещение, которое предполагает выполнение работником тех же обязанностей на новом месте с целью укрепления отстающего участка, повышения квалификации и т.д.
  2. Перестановка, которая предполагает получение новых обязанностей на том же уровне, т.е. могут осуществляться между линейными и функциональными звеньями, между различными подразделениями без изменения ранга.

Можно выделить следующие положительные черты ротации:

  • снижение текучести кадров;
  • высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;
  • снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;
  • повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;
  • в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно «погасить» или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;
  • работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.
  • ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.

Слабые черты ротации состоят в следующем:

  • падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;
  • необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;
  • при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;
  • при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие» и др.

Для более глубокого уяснения сущности ротации нами предлагается ее проклассифицировать. Основаниями классификации выступают следующие признаки.

5 стр., 2462 слов

Психологические основы подбора персонала и найма на работу

... работу внутри самой фирмы. Преимущества такой практики в том, что люди, занимающиеся отбором, могут заранее знать претендентов на эту должность, их качества как работников ... работы; описание характера работы (должностная инструкция); требования к персоналу (требования, предъявляемые работой). 1.1. Анализ содержания и требования работы Анализ содержания работы ... работников, развитие их карьеры перестает ...

По частоте (скорости) перемещений можно выделить годовую (когда время исчисляется годами), помесячную, ежедневную, ежечасную ротации и т.д.

В зависимости от траектории движения ротацию делят на: 1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность; 2) безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность; 3) рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. Такой тип ротациии активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях «Сони» и «Хонда» считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению.

По масштабу перемещений ротации делятся на: 1) внутренние — в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могут быть внутриотдельскими (внутрицеховыми), межотдельскими и т.д.; 2) внешние — между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе; 3) межрегиональные — перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны. В России такую ротацию применяют РАО «Газпром», ЮКОС, РАО ЕЭС и др.; 4) международные — применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.

По целям ротации делятся на перемещения для: подготовки руководящих кадров; смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте); предотвращения или разрешения конфликтов; подготовки специалистов как универсалов; обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.; поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности; повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.

Обогащение труда – качественное изменение характера работы, существующее в таких формах, как расширение ответственности, предоставление больших прав по распоряжению ресурсами, участие в различных комитетах и творческих группах. Сюда относятся: чередование видов работы, временное назначение на более высокую должность, предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру, участие в обучении других, наставничестве, передаче опыта.

Планирование трудовой карьеры

Под трудовой карьерой понимается индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест цели карьеры состоят в том, чтобы

— профессия (вид деятельности) или занимаемая должность соответствовали самооценке и поэтому доставляли моральное удовлетворение;

6 стр., 2937 слов

Коммуникационные каналы и их влияние на эффективность работы организации 2

... метод исследования, а также опыт, полученный припрохождении мной производственный практики.       Предмет.Предметом курсовой работы являются коммуникационные каналы.       Объект.Объектом изучения являются эффективность работы организации. ... а значит и эффективность работы на любом уровне в организации. Таккак мы являемся будущими ...

— работа находилась в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

— условия работы усиливали возможности человека и развивали их;

— работа носила творческий характер и позволяла достичь определенной степени независимости;

— труд хорошо оплачивался или была бы возможность получать большие побочные доходы;

— работа позволяла продолжать активное обучение, заниматься воспитанием детей и домашним хозяйством и др.

Профессиональная карьера — это становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своем деле (в своей отрасли деятельности), которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Она может реализовываться на различных предприятиях (в организациях).

Внутриорганизационная карьера — последовательная смена стадий развития карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Горизонтальный и вертикальный тип карьеры как раз и относится к внутриорганизационному ее виду.

Планирование трудовой карьеры представляет собой целевую функцию управления персоналом на предприятии, ориентированную на определение стратегии и этапов развития работников с целью обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условия для самореализации его как личности.

Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:

Карьера «Трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его знаний, опыта, квалификации и должностей на более сложные и лучше опла­чиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трам­плина» ввиду ухода на пенсию.

Модель карьеры «лестница» предусматривает поднятие вверх такое же, как в «Трамплине». После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ро­лей». Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и рабо­тоспособности работника.

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она преду­сматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на дру­гую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.).

Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоя­щей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в тече­ние 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности.

10 стр., 4846 слов

Групповая работа как форма организации кружка

... могло не отразиться на их интересе к учебе. Предметом курсовой работы является групповая форма обучения - форма организации учебно-познавательной деятельности на уроке, предполагающая функционирование разных малых ... создавать группу с нечетным составом. Вообще считается, что группа из пяти человек является самой оптимальной. При определении количественного состава группы надо помнить одно: ...

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксиро­ванного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалис­том комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть ре­комендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудо­вой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карь­еры, ориентированная на индивидуализм человека.

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными зна­ниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здо­ровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха. В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфлик­ты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.

Профессиональный подбор персонала

Комплексный подход к найму и отбору персонала состоит по меньшей мере из пяти основных задач:

  1. узнать о том, что представляет из себя должность, которая должна быть заполнена;
  2. определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы;
  3. найти возможные источники и методы привлечения подходящих кандидатов;
  4. определить, какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности;
  5. обеспечить введение нового работника в должность и в организацию

Набор – создание резерва потенциальных кандидатов на вакантные должности. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами. Внутренние источники – это люди, работающие в организации. Во многих организациях существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

1)Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих

2) Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объёма работ.

3) Ротация.

К внешним источникам подбора персонала относятся люди, способные работать в организации, но не работающие в ней в настоящее время. Эти методы поиска могут быть активными и пассивны­ми.

К активным вербовка персо­нала в учебных заведениях, у конкурентов, через государственные центры занятости и частные посреднические фирмы, рабо­тающие преимущественно со специалистами высокой квалифика­ции; с помощью личных связей работа­ющего персонала; путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестива­лях.

13 стр., 6218 слов

Научная организация педагогического труда

... организации труда учителя в школе 3.2. Организация труда учителя в процессе подготовки к занятиям 3.3. Опыт совершенствования организации учебного процесса 3.4. Организация учебного воспитательного процесса 3.5. Организация научной, методической и общественной работы ... гуманистична. Человек своим трудом преобразует природу. Но труд учителя ... является результатом обучения и воспитания. Организация. В ...

К пассивным методам относится размещение объявлений

Помимо внешних и внутренних существует еще аутсорсинг и аутстаффинг .

Использование аутсорсинга (outsourcing — привлечение внешних ресурсов для решения специализированных задач), Основными из них стали услуги в информационных технологиях, кадровых вопросах и бухгалтерии.

Аутстаффинг (outstaffing) – услуга в области кадрового менеджмента по выводу персонала за штат компании-заказчика и оформлению его в штат компании-провайдера. Компания-провайдер берет на себя полную юридическую ответственность за персонал, включая ведение кадрового делопроизводства и бухгалтерии, выплату заработной платы, налогов, социальное и медицинское страхование, оформление отпусков, командировок, премий и т.д. Сотрудники, которые выводятся за штат, продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к ним выполняет компания-провайдер.

Отбор – мероприятия для выявления из кандидатов лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы и последующего найма.

В состав отбора включается:

  • Предварительное собеседование,
  • Проверка рекомендаций,
  • Личностные опросники
  • Тестирование
  • Групповые методы отбора
  • Медицинский осмотр
  • Собеседование
  • Окончательное решение о приеме.

Типовой бланк «Сведения о кандидате» содержит следующие разделы:

  • фамилия, имя, отчество, возраст, семейное положение, домашний адрес;
  • образование;
  • рабочий опыт;
  • предыдущие места работы и причины увольнения;
  • дополнительные сведения (навыки работы с оргтехникой, знание иностранных языков, увлечения в свободное время и др.);
  • рекомендации (Ф.И.О. адрес/телефон человека, дающего рекомендацию).

Собеседование (беседа по найму)

Специалисты выделяют четыре разновидности интервью с кандидатами при приеме на работу.

  • Биографическое используется для того, чтобы воссоздать факты, не отраженные в резюме, или прояснить те из них, которые вызывают сомнения.
  • Провокативное, или стрессовое интервью помогает выявить «скользкие» моменты.
  • Ситуационное интервью строят на «примерах из жизни» (кейсах).
  • Критериальное Здесь часто дают задания типа «Перечислите три своих самых сильных качества и три самых слабых» или «Назовите три самых сильных и три самых слабых качества руководителя», «Оцените свои аналитические способности по 10-балльной шкале». Затем все, что говорил кандидат, оценивается.

Профессиональное обучение

Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы.

9 стр., 4098 слов

Конституциональные типы человека в трудах отдельных ученых XX века

... человека про­должалось в трудах ученых различных эпох и стран мира. Так, К. Гален (129—201) ввел понятие «habitus» для оценки внешнего облика человека ... этой актуальной проблемы. Таблица 1 Конституциональные типы человека в трудах отдельных ученых XX века   Авторы   ... важную роль в развитии учения о конституции человека, ее аномалиях (диатезах) сыграли работы А.Н. Шкарина [7], И.С. Маслова [ ...

На практике сложились следующие формы обучения:

1. Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы, является наиболее дешевым и оперативным, характеризуется тесной свя­зью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работни­ков, непривыкших к обучению в аудито­риях. Обучение на рабочем месте характерно, прежде всего, для рабочих и простых должностей служащих. Важнейшие методы обучения на рабочем месте: метод усложняющихся за­даний, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, про­изводственный инструктаж, использова­ние работников в качестве ассистентов.

2. Обучение вне рабочего места проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации. Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но свя­зано с дополнительными материальными затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом со­знательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Данные методы не исключают друг друга. Кроме того, они могут дополнять друг друга, т.к. обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих. Важ­нейшие методы обучения вне рабочего места: чтение лекций, проведение дело­вых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конферен­ций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков каче­ства.

Существуют следующие методы обучения:

  1. лекция – выступление преподавателя при очень ограниченном обсуждении;
  2. групповое обсуждение – описание реалистичной ситуации и распределение между слушателями конкретных ролей;
  3. лабораторное обучение – инсценировка ситуаций и анализ реакции слушателей, сопровождающиеся обменом мыслями и ощущениями в произвольной форме;
  4. ситуационный анализ – письменное описание реальной ситуации или вопроса из опыта конкретной организации;
  5. управленческие игры – погрупповое принятие решения и его оценка на основе предоставленной информации о конкретной организации;
  6. моделирование – аналогично управленческим играм, только с использованием компьютера;
  7. решение проблем – упрощенный вариант ситуационного анализа: слушателям предоставляется основные элементы задачи, а они выясняют у преподавателя информацию, необходимую для принятия решения;
  8. подготовка стажеров – работа слушателей под руководством опытного преподавателя, имеющего лицензию . При этом стажеры получают более низкую зарплату.

В зависимости от целей обучения различают следующие основные виды обучения:

  • подготовка новых рабочих (не имевших ранее профессии) осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения, включающим не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации (начальная и высшая подготовки.
  • переподготовка (освоение рабочими новой профессии) осуществляется непосредственно на предприятии (если есть возможность сохранить рабочих, заняв их на других участках производства), а также силами территориальной службы занятости (если произошло фактическое высвобождение — увольнение с предприятия).

    Организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками. Переподготовка может происходить как с отрывом, так и без отрыва от производства.

  • повышение квалификации — это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование им профессиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков.
  • Обучение вторым (смежным) профессиям. Имеет целью расширение профессионального мастерства, подготовку к работе в условиях коллективных форм организации труда.

Существует четыре основные категории эффектов обучения, которые могут быть измерены:

  1. реакция. Оценка реакции обучаемых на программу. Нравится ли им эта программа? Считают ли они ее полезной?
  2. степень усвоения. Тестирование обучающихся, чтобы определить, удалось ли им в полной мере изучить основные принципы, а также приобрести необходимые навыки;
  3. поведение. Выяснение изменений в поведении обучаемых на рабочем месте благодаря обучению. Например, стали ли работники в отделе жалоб магазина более внимательны к недовольным покупателям;
  4. результаты. Определение того, какие окончательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей; снизилось ли число жалоб со стороны клиентов; уменьшились ли отходы производства; выполняются ли теперь производственные нормативы и т.д. Программа обучение может повлиять на реакции стажеров, повышение образовательного уровня и даже на поведение, но если никаких изменений не произошло, то, следовательно, обучение не решило своих задач. В таком случае проблема может корениться в самой программе обучения.

Коучинг — это индивидуальное консультирование плюс обучение.

Можно назвать его неким сопровождением деятельности или работой над повышением общей эффективности работы клиента. Иногда работа над индивидуальными проблемами бывает в разы эффективней нежели, например, если человек пройдет несколько тренингов на эту же тему. это все-таки более адресная работа.

Мотивация

основная задача мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли свою работу в соответствии с планом и делегированными им обязанностями.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей (под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает состояние дискомфорта).

Потребности человека многообразны. Они могут быть материальными, духовными и социальными.

Материальные потребности — жилье; мебель и оборудование; одежда и обувь; транспорт и средства связи; продукты питания; предметы культуры; отдых и развлечения.

Духовные потребности — совокупность духовных благ, получение профессионального образования; служебная карьера; научное и художественное творчество; культура и искусство; услуги массовой культуры (книги); кино;театр.

Социальные потребности — совокупность социальных благ, проявляются в самореализации, самоутверждении, т.е. в творческой деятельности.

Интересы – это осознание потребностей и условий их удовлетворения, оценка возможностей удовлетворения потребностей. В деятельности человека могут быть потребности, но при этом может не быть стремлений к полному и достаточному удовлетворению этих потребностей. Это и характеризует интересы. Интересы человека разнообразны: материальные и духовные; экономические, социальные, психологические, организационные; индивидуальные, коллективные и общественные; эгоистические и патриотические и т.д.

Мотивы это внутренние силы, побуждающие человека к осуществлению определенных действий. Мотивы проявляются в виде реакции человека на факторы его внутреннего состояния или воздействия окружающей среды, внешней обстановки, ситуаций. Каждый человек обладает собственной структурой мотивов, которая формируется в процессе его развития, достижения каких-либо результатов. Мотивы определяются потребностями человека.

Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. стимулы — это внешние побудители (относительно человека работающего, групп, коллективов) в труде, деятельности, работе. Стимулы играют роль рычагов воздействия или носителей раздражения, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложенные человеку в компенсацию за его действия, или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. Его реакция на отдельные стимулы даже может не поддаваться сознательному контролю.

Стимулирование труда представляет собой воздействие на мотивацию (систему мотивов) трудовой деятельности человека.

Классификация форм стимулирования:

  1. Негативные — замечания, выговоры, увольнения.
  2. Денежные — заработная плата, включая все виды премий и надбавок.
  3. Натуральные — покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля, вручение ценных подарков и др.
  4. Моральные — благодарность, грамоты, почетные знаки — лучший по профессии, представление к наградам, доска и книга почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны.
  5. Патернализм (забота о работнике) — дополнительное социальное и медицинское страхование, приобретение льготных путевок, создание условий для отдыха и пр.
  6. Организационные — условия работы, ее содержание и организация, зачисление в кадровый резерв, повышение в должности, включение в проекты развития организации, создание благоприятных организационных условий для прохождения всех видов обучения.
  7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

В свою очередь, стимулирование может быть материальным и нематериальным.

Мотивация — это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой процесс, который заставляет сотрудника совершать определенный выбор и направлять свою энергию к достижению результата. Под мотивацией руководители должны понимать способность мобилизовать резервные возможности сотрудника и побуждать его к действиям. И хотя многие полагают, что могут убеждать и мотивировать своих сотрудников словами, побуждая их к достижению более высоких результатов, это, на наш взгляд, жестокая ошибка.

Мотивация оказывает воздействие на следующие характеристики деятельности человека: усилия, старание, настойчивость, добросовестность, направленность.

Одну и ту же работу человек способен проделать, затрачивая разные усилия. Он может действовать в полную силу, а может и в полсилы. Работник может стремиться к работе полегче, а порой берется за сложную и трудную работу. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. А готовность затрачивать усилия зависит от того, насколько сильно он замотивирован на выполнение работы.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен представлять, чего хотят и не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения.

Трудовая адаптация

Адаптация новых работников к работе в организации является прямым продолжением процесса отбора.

Адаптация – совокупность мероприятий, облегчающих новому работнику овладение новыми трудовыми функциями, знаниями, навыками, правилами поведения, приспособление к условиям труда и социальной среде (приспособление человека к внешней и внутренней среде)

Адаптация:

1. организационная (приспособление к новому месту работы, правилам, порядку)

2. профессиональная (освоение новой профессии, необходимых навыков, приемов, тонкостей)

3. психофизиологическая(приспособление организма человека к деятельности, к условиям труда, режиму работы)

4. социально-психологическая (приспособление работника к новому коллективу, роли, статусу)

5. социально-экономическая (приспособление работника к уровню и способам получения доходов)

Цель управления адаптацией:

  • ускорение достижения приемлемых показателей в работе, т.е. уменьшение стартовых издержек, т.к. пока новый работник плохо знает свое рабочее место он работает менее эффективно;
  • облегчение вхождения в коллектив;
  • сокращение текучести кадров, т.к. если новички чувствуют себя неуютно на новой работе, то они могут отреагировать увольнением;
  • снижение удовлетворенности и неопределенности у новых работников.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения.

Этап 2. Ориентация практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. (Общее представление о компании: Политика организации: Оплата труда: Дополнительные сведения)

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1,5 — 2 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев..

Адаптацию можно оценить через систему показателей:

количественные: выполнение норм выработки, время выработки, уровень брака, производительность труда, трудоемкость.

качественные: степень, в которой работа вызывает у нового работника напряжение, страх, чувство неуверенности, насколько она стала привычной, в какой степени работник овладел в необходимом объеме своей профессиональной ролью, знаниями и навыками, требующимися для работы и т.д.

Оценка персонала

Оценка работника целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности

Оценка дает возможность решить следующие кадровые задачи:

  • оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
  • выявить направленность повышения квалификации работников
  • снизить затраты на обучение;
  • стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;
  • организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;
  • совершенствовать формы и методы работы руководителей.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами.

1. Оценка потенциала работника.

При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

Оценка персонала может быть определена с помощью сово­купности методов.

1. Самооценка качеств человека на основе анкетирования и интервьюирования.

2. Анализ профессиональных знаний и умений работников на основе методов программированного контроля деловых и ролевых игр, анализа конкретных си­туаций («кейс-стади»).

3. Медицинское исследование состояния здоровья и работоспособности чело­века, которое выполняется в специальных диагностических центрах и определяет три реальных состояния человека (здоров, практически здоров, болен).

4. Психологическое тестирование с помощью тестов Кэттелла, Айзенка, Розенцвейга, Петровой, Ершова и Зворыкиной с формированием социально-психологического портрета личности человека.

5. На основе изучения недостатков, увлечений и вредных привычек человека, которые обычно скрываются и могут быть выявлены с помощью неформальных методов (в неформальной обстановке, в компании, на отдыхе, когда изучаемый объект расслабляется и «спускает тормоза»).

6. Путем общения с непосредственным руководителем, кадровой службой, товарищами изучаемого человека с места, где он работал не менее одного года. Ценность этой информации будет зависеть от личности исследуемого и действий эксперта.

2.ОЦЕНКА ТРУДА мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Основные подходы к оценке труда

1. Оценка результата (например, полученной прибыли).

Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт).

Проблемы этого подхода — ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).

4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей).

Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

3. Аттестация кадров

Аттестация персонала кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Анализ результатов аттестации

  • выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
  • выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
  • выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Различают следующие виды аттестации: регулярная основная, развернутая (раз в 3 — 5 лет); регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку итогов текущей работы (для руководителей и специалистов 1 раз в год, а для некоторых категорий 2 раза в год и чаще); нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность пойти на учебу), при введении новых условий оплаты труда.