№1. Исторические модели организаций
Ответ №1.
Определение термина «система»/4/. Система — это целое, состоящее из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.
«Организация — машина» ( А. Файоль).
Организация как безличный механизм — административная «пирамида» с разными уровнями управления, пронизанная формальными связями. Главное в этой модели — единство командования и четкое распределение обязанностей. Основные средства поддержки организационного процесса — планирование, координация, контроль.
Организация — прежде всего инструмент, а человек — ее «винтик», который никого не интересует как личность. Это абстрактный «человек вообще». Такая почти техническая система предполагает полную управляемость, контролируемость правил построения.
Бюрократическая модель (М. Вебер).
Концепция «рациональной бюрократии» Макса Вебера сформировалась после первой мировой войны, показавшей роль четкой организации в управлении большими человеческими ресурсами. Люди могут служить материалом для построения организации, но им свойственна нелогичность, нерациональность в поведении. Для преодоления организационной неполноценности Вебер предлагает так называемый «стандарт на поведение», «стандарт деятельности». Вебер описывает образцы, «идеальные типы», специально разработанные на все случаи и ситуации.
В этой модели все члены организации распределяются по степени своей «экспертности», кругам компетенции. На этом принципе строится и власть в организации.
Построенную таким образом, предельно формализованную организацию, управляемую «без гнева и пристрастия», Вебер называет бюрократической.
«Организация — община» (Э. Мейо).
Суть идеи Элтона Мейо состоит в том, что сама работа, сам организационный процесс имеют относительно меньшее значение, чем «социально-психологическое положение» работника в коллективе. В результате проведения опытов в г. Хоторн Мейо пришел к выводу, что решающее влияние на рост производительности труда оказывают не материальные, а психологические факторы. По Мейо, в организациях образуются неформальные группы по общим интересам, оценкам, представлениям, ожиданиям. Эти неформальные группы вырабатывают свои нормы поведения, которым человек вынужден подчиняться, так как он удовлетворяет в группе свои потребности в уважении, общении, причастности власти и к власти. Такая «организация в организации» труднодоступна для управления, единственный путь — включаться в эту систему, воздействуя на мотивы и установки.
Раздел «Физиология сенсорных систем»
... организации) Проводниковый отдел обонятельного анализатора. Древняя кора больших полушарий, ее связь с лимбической системой. ... в формировании полимодальной модели стимула. Зоны ... системах: кодирование интенсивности и модальности стимула, его временных характеристик. характеристики кодирования сенсорных стимулов в периферии: Модальность – восприятие зависит от рецептора интенсивность (закон Вебера ...
«Естественная » организация ( Т. Парсонс).
Функционирование организации рассматривается как объективный, самосовершающийся процесс, в котором субьективное начало хотя и присутствует, но не преобладает. Организованность — гомеостатическое состояние системы, позволяющее ей самоперестраиваться при воздействиях извне и изнутри.
(Гомеостаз — способность системы сохранять значение своих основных параметров при небольших воздействиях извне и изнутри).
Цель для такой организации — лишь один из возможных результатов функционирования. Отклонение от цели — не ошибка и не просчет, а результат естественного поведения системы, следствие большой роли случайных факторов. Такой подход рассматривает организацию как специфическое социальное явление, развивающееся по собственным законам /3/.
№2. Функции и цели организаций
Ответ№2
Активность организаций определяется их функциями и целями.
Функции организации изучаются главным образом в рамках системного подхода, а цели — в рамках целевого, известного в менеджменте управления по целям /5/.
Отличие организационных функций от организационных целей состоит в том, что функции считаются непрерывными и цикличными, а цели однонаправленными и дискретными.
Цели моделируют участки функций, фиксированных в пространственно — временных границах.
Основная функция организации — адаптация, рост — развитие.
Дихотомическая классификация функций: внешние, внутренние.
Внутренние функции — это самоорганизационный процесс, имеющий отношение к системе оплаты, власти, авторитету в данной организации, психологическому климату, дисциплине, корпоративным культурным ценностям, одним словом, организационной культуре.
Внешние функции определяют активность организации в рыночной, технологической, информационной, правовой, культурной среде. Выживаемость организации — результат двойного функционирования: внешнего и внутреннего.
Функции составляют объективную тенденцию активности организации, они «стремятся» реализоваться всегда, независимо от того, какими целями сопровождается работа и какие групповые интересы задействованы в этом процессе. Цели и интересы могут лишь влиять на степень и качество реализации функций.
Функции бизнес — организаций ( Друкер ).
1. Маркетинг,
2. Инновация,
3. Организация человеческой деятельности,
4. Обеспечение источников финансирования,
5. Обеспечение физическими ресурсами,
6. Поддержание социальной ответственности,
7. Обеспечение дохода и прибыли.
Цели организаций
Цель организации — это желаемое состояние, которое организация стремится воплотить в реальность ( Этциони).
Цели должны удовлетворять по крайней мере двум требованиям:
* максимально соответствовать функциональной природе организации, учитывая потенциальные конфликты этой организации,
4. Диагностирующая функция обеспечивает обратную связь
... деятельность, так и исполняющие какие-то временные функции взаимодействия детей. К числу системообразующих форм относятся ... выявить ее элементы, но и определить совокупность связей между ними. В данном случае все структурные ... и обучения, учебно-воспитательные учреждения, диагностика, критерии эффективности. Цель. Поскольку целостный педагогический процесс есть субъективно-объективное творение ...
* максимально отражать интересы различных субъектов организации.
Дихотомическая классификация целей:
внешние (официальные),
внутренние (оперативные).
Официальные цели — цели -декларации, предназначенные для публики, о намерениях, направлениях, тенденциях.
Оперативные цели (итоговые показатели) — это те конечные результаты, которые должны быть получены по окончании какого — то срока. Такие цели лежат в основе режимов, графиков, расписаний.
Процедура принятия целей демократическая или псевдодемократическая в общественных организациях. В других организациях цели принимает (формирует) доминирующая коалиция.
Доминирующая коалиция — это временное объединение, ключевая группа влиятельных людей, принимающая решения по стратегическим вопросам. Способ принятия целей может включать борьбу и давление, торг и сделку, компромисс. В результате формируется гласная или негласная цель.
Конфликт целей, смещение целей означает нарушение сбалансированности организации. Внешние цели могут вытеснять внутренние и наоборот. Смещение целей означает начало перерождения организации, а затем саморазрушение. Критическую фазу этого состояния описывает «железный закон олигархии» Мичелса:
· монополия верхушки организации на распределение каналов информации среди остальных сотрудников,
· дискриминация со стороны верхушки преданных делу прогрессивных членов организации,
· монополия верхов на выработку и принятие решений.
№3 Элементы организационной структуры
«Организация — машина» ( А. Файоль).
Организация как безличный механизм — административная «пирамида» с… Организация — прежде всего инструмент, а человек — ее «винтик», который никого не интересует как личность.…
Ответ№3
Структура (Structura (лат.) — взаимосвязь, расположение, порядок) любой организации состоит из трех основных уровней взаимодействия: индивид, группа (подразделение ), сама организация в целом. Соответственно выделяют в организациях высший, средний и низший уровни управления. Высший имеет только подчиненных, средний — начальников и подчиненных, нижний — только начальников. Общее число иерархических уровней определяет звенность той или иной организации.
Каждый из этих уровней в ходе функционирования организации вступает между собой в определенные отношения, связи. Связи бывают различных типов: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные и т.п.
Вертикальные связи характеризуют отношения между индивидами, находящимися на различных уровнях организации раскрывают порядок соподчинения в иерархии структуры. Эффективность вертикальных связей определяется степенью оптимальности сочетания централизации и децентрализации в управлении.
Горизонтальные связи соответственно выражают отношения между равноуровневыми компонентами структуры. Это связи согласования, кооперации, в том числе и принятия решений. В современных организациях уделяется большое внимание развитию горизонтальных связей, т.к. они в значительной мере способствуют эффективности управления организации в целом.
Методические рекомендации по организации и структуре коррекционного ...
... С какой стороны пришел волк? и т.п. Занятия №2: Цель: закрепление пространственных отношений по инструкции взрослого (справа, слева) ; (впереди, позади). ... мин. III часть Заключительная Задача этой части получить обратную связь от детей по итогам занятия, рисование под спокойную ... познаний: первые представления о времени и пространстве, о связи человека с природой, с предметным миром. Сказки позволяют ...
Линейные связи — это отношения, в которых начальник осуществляет прямое руководство подчиненным; это отношения, реализующие права субъекта управления. Природа функциональных связей — совещательная. Эти связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения, как реализуется право на то-то и то-то.
Формальные связи в структуре отражают отношения по сознательно скоординированной деятельности, направленной на достижение определенной цели. Такие связи обусловлены желанием и способностью к их осуществлению. Как правило, формальные связи закрепляются в соответствующих документах. Вместе с тем формальные связи не охватывают всего многообразия отношений в организации и обычно сосуществуют или дополняются так называемыми неформальными связями, которые присущи совместной деятельности людей, не объединенных совместно установленной целью. Как правило, неформальные связи возникают тогда и там, где формальные структуры не могут удовлетворить потребности работников в соблюдении организационной культуры, получении необходимой информации.
Масштаб управляемости — количество подчиненных в ближайшем к руководителю уровне. «Узкий» масштаб управляемости характеризуется многоуровневой звенностью, а «широкий» имеет соответственно обратную характеристику. Масштаб управляемости в силу физиологических способностей человека и стремления к эффективности управления имеет определенные количественные ограничения. Для высших уровней иерархии — это 5-7 человек, для низовых звеньев 20 — 30 человек.
Структурное подразделение — это организационно обособленная часть, наделенная соответствующей компетенцией и реализующая определенный набор организационных функций и целей. Деление структуры на части не самоцель. а способ соединения функций или ресурсов с целями организации
№4 Типы организационных структур (линейная, линейно-функциональная)
Структура (Structura (лат.) — взаимосвязь, расположение, порядок) любой организации состоит из трех основных уровней взаимодействия: индивид, группа… Каждый из этих уровней в ходе функционирования организации вступает между… Вертикальные связи характеризуют отношения между индивидами, находящимися на различных уровнях организации раскрывают…
Ответ№4
В зависимости от количества и вида реализуемых связей можно выделить три типа организационных структур: линейные, линейно — функциональные и матричные.
Линейные оргструктуры возникли тысячи лет назад и строятся на одном виде связей — линейном, где устанавливаются отношения типа «начальник — подчиненный». Линейным структурам присуща простота, наличие только вертикальных связей, Такие структуры имеют большой потенциал к самоуправлению ( например, средневековый цех, производственная бригада, артель, небольшой кооператив).
Однако структуры такого типа не способствуют развитию организации. Отсутствие горизонтальных связей сдерживает информационные потоки. Область применения — там, где имеется небольшая по объему и сложности управленческая деятельность.
Линейно — функциональные структуры (ЛФС) управления организацией появились свыше 200 лет назад в период первой промышленной революции. Появлению этих структур способствовал происходящий тогда процесс организационного оформления все новых и новых функций управления, связанный с переходом от мануфактуры к фабрике. В отличие от линейных структур здесь появляется второй вид связей — функциональные — осуществляемые по преимуществу подразделениями, реализующими одну или несколько функций управления ( например, снабжение, сбыт, финансы, планирование и т.п.).
По сравнению с предыдущими ЛФС имеют ряд преимуществ. Они обеспечивают большую специализацию в управлении, оказывая квалифицированное воздействие специалистов на процесс производства, труда и управления. Эти структуры укрепляют вертикальные связи.
Вместе с тем, ЛФС имеют ряд недостатков. В этих структурах стратегические задачи тонут в оперативных, большинство решений в них требуют стыковки различных функций. Развивается так называемый функционализм.
Исторически получили развитие реальные комбинации ЛФС, вызванные к жизни дальнейшей дифференциацией деятельности организаций. Первые комбинации таких структур были по численности ( десятки, сотни, тысячи и т.п. ) и по времени (сменность, сезонность).
Наибольшее распространение получили комбинации ЛФС по функциям или ресурсам (людским, материальным, финансовым, «ноу — хау» ) и по территории ( филиалы по производству или продажам ).
В последнее время все большее распространение получили комбинации таких структур по продукту (проекту), по потребителю и рынку ( оптовый, розничный, отрасль, экспорт и т.д.).
В условиях научно -технической революции появились комбинации в зависимости от типа производства ( серийное, массовое, экспериментальное, опытное ) и от видов оборудования ( безцеховые).
Отличительной особенностью «продуктовой» структуры является наличие своей собственной подструктуры с ресурсами, организованными вокруг проекта, продукта, рынка, потребителя. При этом руководство организации сохраняет за собой стратегическое управление, а оперативное передается на уровень продукта. Такой подход способствует концентрации усилий вокруг конкретного «выхода» по отношению к конкретному потребителю, повышает не только производство, но квалификацию кадров, служит основой децентрализации, облегчает адаптацию к условиям внешней среды. Однако абсолютизация «продуктового» варианта нередко ведет к неэффективному использованию общих ресурсов организации, расхождению целей «продукта» и целей организации, увеличению численности персонала и росту управленческих расходов.
№5Матричные структуры, представляющие комбинацию «чисто» функциональных и «продуктовых» структур, относятся к числу наиболее сложных и трудных форм организации. Их эффективность прослеживается только в специфических условиях:
* когда руководителю абсолютно необходимо отвечать одновременно за обе — функциональную и «продуктовую» области;
* когда имеется высокая сложность, множественность и нестабильность внешних факторов;
* когда существует сильное воздействие ограниченности ресурсов.
В матричной структуре меняются функции трех типов руководителей: высшее звено занято «балансировкой» двойного подчинения; среднее — руководители функциональных и «продуктовых» служб » делят» подчиненных; нижнее звено имеет двойную подчиненность. Последнее является характерной чертой матричного подхода в целом. Формирование матричных структур проходит следующие стадии. Сначала создаются временные целевые или специальные группы исполнителей. Затем этим группам придается постоянный статус и назначается руководитель группы, ответственной за реализацию группой одновременно «функциональных» и «продуктовых» обязанностей. Матричные структуры позволяют поддерживать соответствие между различными частями организации посредством развития более открытых коммуникаций между участниками процесса. При этом повышается гибкость и более полное использование кадрового потенциала. Появляется возможность создать механизм, способный справиться с множественностью источников власти в организации. В целом организация более эффективно адаптируется к внешним изменениям. Однако создание и функционирование матричных структур сопряжено с немалым количеством трудностей. Так, например, введение матричного подхода и его основного элемента — двойного подчинения затруднено без установления в коллективе соответствующей организационной культуры. Возрастает роль амбиций, стресса и дополнительных нагрузок на человека. Отсутствие баланса «функций» и «продукта» ведет к снижению исполнительности. Повышается вероятность конфликтных ситуаций. У руководителей больше развиваются «политические», а не «технико — экономические» способности. Устранение этих негативных тенденций требует увеличения расходов на управление.
Линейная Линейно-функциональная
организационная структура организационная структура
Проект А
Проект В
Матричная организационная структура
№6 Внутренняя среда организации
Линейные оргструктуры возникли тысячи лет назад и строятся на одном виде связей — линейном, где устанавливаются отношения типа «начальник -… Линейно — функциональные структуры (ЛФС) управления организацией появились… Вместе с тем, ЛФС имеют ряд недостатков. В этих структурах стратегические задачи тонут в оперативных, большинство…
Ответ№6
Люди внутри организации являются динамической переменной, у которой можно выделить общие постоянные характеристики:
1. Способность, предрасположенность, одаренность. Организация почти всегда старается использовать этот потенциал до конца, но не всегда работник раскрывает этот потенциал по тем или иным причинам.
2. Потребности.
n базисные -физиологические,
n психологические — ощущение принадлежности, причастности.
3. Ожидание результатов своего труда относительно своего поведения.
4. Восприятие. Характеризует самые субъективные черты человека. Неадекватность восприятия окружающей среды — источник конфликта в организации.
5. Ценности. Отношение, точка зрения, общее или частное убеждение в том, что такое хорошо и что такое плохо.
Выше перечисленные характеристики определяют индивидуальное поведение человека.
Естественный процесс самоорганизации и саморегуляции — формирование групп в коллективе организации. Группы формируются по возрастным, нравственным и другим критериям. Группы вырабатывают свои нормы поведения, человек вынужден им подчиняться, если хочет оставаться в группе. Группа выполняет роль социального контроля, может как препятствовать работе организации, так и сопутствовать ей. Первичное свойство группы — выдвижение лидера. Лидерство — персонифицированная инициатива группы. Лидерство имеет двоякую природу. С одной стороны — признание группой определенного человека носителем своей активности и соответствующее этому ожидания, с другой стороны — способность человека взять на себя ответственность за коллектив, способность влиять на окружающую среду, управлять ею.
1. Способность, предрасположенность, одаренность. Организация почти всегда старается использовать этот потенциал до конца, но не всегда работник… 2. Потребности. n базисные -физиологические,
Информация в организационном процессе
Ответ№7
«Информация — есть обозначение содержания; полученного из
внешнего мира в процессе нашего приспособления к нему и приспособления к нему наших чувств» ( Норберт Винер).
Следует разделять информацию и данные: как только данные начинают влиять на процесс выработки и принятия решений, они превращаются в информацию.
Характеристики информации:
1. Полезность информации. Из-за психологического барьера возможность восприятия информации находится в диапазоне отношения полезной к бесполезной от 0,1 до 0,5. В противном случае возникает “информационная болезнь”.
2. Полнота информации. Отношение полученной или найденной информации к запрошенной. Для принятия хозяйственных решений необходимый уровень полноты 70%.
3. Информационные барьеры ( до 28 ): языковой, эмоциональный, психологический, сопротивление изменениям, ошибочность понимания сигналов и т. д.
Коммуникации в среде организации.
Коммуникации — обмен информации между людьми. Основные элементы коммуникационного процесса: отправитель, сообщение, канал, получатель. Основные этапы коммуникационного процесса: разработка идеи, кодирование, выбор канала, передача, расшифровка.
Важным признаком коммуникационного процесса является обратная связь, показывающая, понята или не понята информация получателем. Обратная связь — реакция получателя.
Конфигурация коммуникационных связей.
В 50-х г.г. в результате многочисленных опытов исследователями Ливиттом и Бавелосом были выявлены несколько устойчивых типов пространственных конфигураций каналов общения:
1.Цепочка
2. Круг или колесо
3. Штурвал
4. У-образное
5. Случайная связь
В
А
Штурвал, У-образная и цепочка в формальных связях являются наиболее дискриминационными конфигурациями, ограничивающими участие большинства субъектов, в них проявляются централистские тенденции. Особенно важно знать о типах конфигурации, функционирующих в неформальных группах. Штурвал, У-образная описывают коммуникации в неформальных группах с лидерами. Характеризуются значительной скоростью распространения информации. По цепочке распространяются слухи, сплетни, то есть неформальная информация. Колесо функционирует в неформальной группе для участников с равными взаимными интересами. Самой дискриминационной является случайная схема, где налицо селекция
( отбор) коммутантов. Субъекты А и В либо намеренно выключены из информационного процесса, либо не оказались в нужное время в нужном месте.
Вопрос № 8 Парадигма организационной культуры Ф.Харриса-Р. Морана
Ответ №8
Организационная культура (ОК) – это комплекс ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, признаваемых большей частью членов организации .
Основные пункты, характеризующие содержание ОК, сформулированы Ф. Харрисом и Р. Мораном
1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; независимость и творчество проявляется через сотрудничество, в других культурах — через индивидуализм).
2. Коммуникационная система и язык общения (устная, письменная, коммуникации, жаргон, аббревиатуры, жестикуляции)
3. Внешний вид, одежда, представление себя на работе (разнообразие униформы, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.).
4. Организация питания, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие мест питания в организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; раздельное или совместное питание сотрудников разных уровней).
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это).
6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству; степень формализации отношений, поддержка, пути разрешения конфликтов).
7. Ценности (набор ориентиров о том, что такое хорошо и что такое плохо, нормы поведения).
8. Вера и расположение (вера в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость).
9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, процедуры информирования работников и т.д.)
10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).
Вопрос № 9 Парадигма организационной культуры Т. Питерса-, Р. Уотермена
Особого внимания заслуживает модель Питерса – Уотермена ( Т. Питерс, Р. Уотермен) Эти авторы выводят ряд ценностей ОК, приводящих к успеху фирмы.
— Вера в действия. Согласно этой ценности решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию.
— Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, т.к. именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет сердцевину бизнеса.
— Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие, управляемые части и представляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организациях легенд о собственных «эдисонах» и «фордах».
— Производительность от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.
— Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой, глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из кабинетов, а через посещение руководителями управляемых объектов, через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.
— Не занимайся тем, чего не знаешь. Одна из важнейших характеристик ОК. Успешно функционирующие фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.
— Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно, в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством подчиненных, а степенью его влияния на дела организации. Согласно этой культурной ценности менеджеры более ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на увеличение своих штатов.
— «Одновременная гибкость и жесткость в организации». Это скорее результат внедренной системы ценностей ОК, отличительная черта успешной фирмы. Восприятие и вера в декларируемые организацией ценности диктуют нормы поведения, жестко связывают и интегрируют работников. Персонал становится высоко организованным. Это позволяет свести к минимуму число регулирующих правил и процедур, а также уменьшить вмешательство руководителей. Принимая норму ценностей и не ощущая жесткого административного контроля, работник попадает в режим «свободного творчества», являющийся, вероятно, самым сильным мотивирующим фактором. Работник обнаруживает новаторство, стремление брать на себя риск, работает более эффективно. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.
внешнего мира в процессе нашего приспособления к нему и приспособления к нему наших чувств» ( Норберт Винер).
Следует разделять информацию и… Характеристики информации: 1. Полезность информации. Из-за психологического барьера возможность восприятия информации находится в диапазоне…
