Проблемы и пути решения трудовых конфликтов и споров в коллективе

метки: Конфликт, Трудовой, Решение, Ситуация, Интерес, Сторона, Коллектив, Разрешение

НОУ СПО «Чебоксарский кооперативный техникум» Чувашпотребсоюза

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: «Проблемы и пути решения трудовых

конфликтов и споров в коллективе».

По дисциплине: «Психология управления» и

«Управление персоналом».

Выполнила студентка гр.М085у

Жигалова Л.А.

Проверила:

Чебоксары 2010

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………………3-4

1. Конфликты в организации. Сущность, виды, причины………………………5-11

2. Краткая экономическая характеристика торгового предприятия ООО «Сервик» ………………………………………………………………………………………………..12

3. Способы регулирования конфликтов в торговом предприятии ООО «Сервик» ……………………………………………………………………………..…………..13-28

Заключение …………………………………………………………………………………………………..29

Список использованной литературы …………………………………………………………..30

Введение

Конфликты между людьми, группами людей существует столько, сколько существует человек. Проблема трудовых конфликтов и споров актуальна для любой организации. В трудовой деятельности конфликты неизбежны.

Трудовой конфликт представляет собой вид социального конфликта, объектом которого являются трудовые отношения и условия их обеспечения. Термин «трудовой конфликт» появился в нашем законодательстве в 1989 г., когда был принят Закон СССР «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)».

Нормативное регулирование конфликтов

... лице представительных органов этой структуры). В практике трудовых отношений наряду с понятием «социально-трудовой конфликт» используется и понятие «трудовой спор». Трудовые споры - это споры, возникающие между работником и работодателем по вопросам применения ...

Трудовой конфликт отличается от трудового спора.

К трудовым спорам относятся споры между работником (группой работников) и работодателем по поводу условий труда.

Трудовой конфликт – более широкое понятие. Кроме столкновения в области трудовых правоотношений он часто включает столкновение интересов. Поэтому трудовой конфликт может регулироваться как нормами трудового законодательства, так и другими правовыми и не правовыми средствами.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциирует его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей.

Цель курсовой работы – раскрыть сущность трудовых конфликтов и споров, выяснить причины их возникновения и способы их разрешения.

Задачи курсовой работы:

1. изучить природу конфликта в коллективе;
2. выявить виды и причины возникновения трудовых конфликтов и споров;
3. раскрыть методы регулирования конфликтов.

Объект исследования – торговое предприятие ООО «Сервик».

1.Конфликты в организации. Сущность, виды, причины.

«Производственный» или «трудовой конфликт» — это есть столкновение участников хозяйственных отношений как подсистема более широкой системы социальных конфликтов, затрагивает в основном сферу распределения управленческих функций и доходов, хотя и система и подсистема проявляют конфликтность чаще всего в форме борьбы иституционально-оформленных и неоформленных групп интересов.

Одна из особенностей трудового конфликта заключается в том, что такая конфликтность так или иначе окрашена психологической эмоциональностью, этической заданностью борьбы, в которой участники стремятся к удовлетворению чувства справедливости.

Термин «производственный конфликт» подразумевает столкновение систем, норм поведения, властных функций участников любых хозяйственных процессов. Это означает, что трудовой конфликт существует как в непосредственной сфере производства, так и в сферах обмена, распределения, потребления. Такие конфликты нацелены на изменение сложившихся схем разделения труда, властных структур, принципов распределения и потребления производимых продуктов и услуг.

Понятие конфликтной ситуации. Условия перерастания конфликтной ...

... поставленной цели хотя бы одного из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Любому конфликту предшествует спорная ситуация, однако далеко не всякая спорная ... или одностороннее словесное или физическое оскорбление; · замкнутость, уединение, подавленность отдельных членов трудового коллектива; · формальная постановка работы по управлению персоналом; · негативные суждения об ...

Различие интересов и взглядов людей, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий могут приводить к спорным ситуациям.

Если субъекты конфликта противодействуют, но не переживают при этом негативных эмоций, или, наоборот, переживают негативные эмоции, но внешне не проявляют их, не противодействуют друг другу, то такие ситуации являются предконфликтными

Если же создавшаяся ситуация представляет угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.

Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций в трудовых коллективах являются:

— факты унижения достоинства личности в официальной или неофициальной обстановке;

— резкое изменение в отношении к работе (функциональным обязанностям);

— факты уклонения от выполнения указаний, распоряжений непосредственных (вышестоящих) начальников;

— обоюдное или одностороннее словесное или физическое оскорбление;

— замкнутость, уединение, подавленность отдельных членов трудового коллектива;

— формальная постановка работы по управлению персоналом;

— негативные суждения об окружающей обстановке, о жизни и деятельности сослуживцев и должностных лиц.

Предмет конфликта. То, из-за чего возникает конфликт, объективно существующая или воспринимаемая в качестве таковой проблема; это то противоречие, ради разрешения которого стороны и вступают в конфликт. Предмет конфликта всегда реален и актуален.

В зависимости от того, в какой сфере взаимодействия возникает противоречие, выделяют три предмета конфликта:

1. условия труда (технология; нормирование; режим и т.д.);
2. система распределения ресурсов (выплата заработной платы; расходование финансовых средств; распределение полученной прибыли и т.д.);
3. выполнение ранее принятых договоренностей (взаимные поставки; расчеты; погашение долгов и т.д.).

Объект конфликта – конкретная причина, видимая движущая сила конфликта. Он может быть реальным или ложным, потенциальным или актуальным, ложным или иллюзорным. Это материальная (ресурс), духовная (идея, норма, принцип и т.д.) или социальная (власть) ценность, к обладанию или пользованию которой стремятся оба оппонента.

Субъект конфликта – участники конфликтного взаимодействия, интересы которых затронуты непосредственно. В качестве субъектов (оппонентов) конфликта могут выступать как отдельные личности (сотрудники, руководители) так и группы.

Для перерастания конфликтной ситуации в конфликт, необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.

Инцидент (повод) – происшествие, недоразумение, столкновение; дополнительное (внезапное или преднамеренное) событие, которое затрагивает интересы хотя бы одной из сторон взаимодействия и активизирует его действие.

Большинство авторов в динамике конфликта выделяют следующие этапы:

— возникновение объективной предконфликтной ситуации;

— ее осознание как конфликтной;

— инцидент;

— собственно конфликт;

— разрешение (завершение) конфликта;

— послеконфликтная ситуация.

В учебнике по конфликтологии О.Н.Громовой для наглядности конфликт представляется как формула:

КС + И = К, где КС – конфликтная ситуация, а К – конфликт.

Степень же неизбежности возникновения конфликта зависит от его составляющих и может быть представлена в таблице.

Таблица 1

Наличие конфликтной ситуации	Формула конфликта	Степень неизбежности
Отсутствует	Явно выраженной формулы нет	Случаен
Одна	КС + И = К	Закономерен
Две и более	КС + КС + КС + …. + И = К	Неизбежен

Если конфликтная ситуация отсутствует, то вероятность возникновения конфликта невелика. При возникновении одной конфликтной ситуации конфликт закономерен. Если же из одной конфликтной ситуации следует другая или появляется несколько конфликтных ситуаций, то конфликт неизбежен.

Конфликты можно классифицировать по разным основаниям. Психологи часто выделяют следующие основания: длительность течения, содержания конфликта, его объект, сила воздействия на участников, форма проявления, источник возникновения, последствия и др.

Конфликты в трудовых коллективах классифицируются по различным признакам:

По природе возникновения — деловые и эмоциональные. Деловые конфликты имеют производственную основу и возникают в связи с поиском путей решений сложных проблем, с отношением к имеющимся недостаткам, выбора стиля руководителя и т.д. Они неизбежны. Эмоциональные конфликты имеют сугубо личную природу. Источник этих конфликтов кроется либо в личностных качествах оппонентов, либо в их психологической несовместимости.

По отношениям статуса участников конфликты могут быть вертикальными (между начальником и подчиненным) или горизонтальными (между равными по должности и служебному положению сотрудниками).

По степени проявления конфликты могут быть открытые и скрытые. Первые лежат на поверхности, а вторые спрятаны за ширму благоприятных отношений. Скрытые конфликты можно распознать лишь по косвенным проявлениям.

По влиянию на развитие трудового коллектива – деструктивные и конструктивные. Конструктивные полезны и находят выражение в спорах и дискуссиях; деструктивные тормозят развитие трудового коллектива.

По объему конфликты подразделяют на внутриличностные, межличностные, конфликты между личностью и группой и межгрупповые.

Внутриличностные конфликты возникают в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями сотрудника, а также в ответ на рабочую недогрузку или перегрузку, противоречивые требования.

Межличностные конфликты – самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по — разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой проявляется как противоречие между ожиданиями или требованиями отдельной личности и сложившимися в группе нормами поведения и труда. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя.

Межгрупповые конфликты – это конфликты внутри формальных групп коллектива (например, администрация и профсоюзы), внутри неформальных групп, а также между формальными и неформальными группами.

По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями. Длительность конфликта зависит как от предмета противоречий, таки от черт характера столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепляют свое негативное состояние. Частота конфликтов может вызвать глубокую и длительную напряженность отношений.

Критерием группирования конфликтов можно считать и степень их влияния на жизнь коллектива. В этом случае говорят о лихорадящих организацию конфликтах и разрушительных для коллектива противоречиях. Если лихорадящие конфликты характеризуются мелкими столкновениями, связанными главным образом с психологической несовместимостью лиц, то вторые вызваны глубокими расхождениями во мнениях членов коллектива.

Если учитывать влияние конфликта на последующую жизнь и развитие коллектива, то различают конфликты, дающие осложнения (так называемый послеконфликт) и не имеющие каких-либо отрицательных последствий. Послеконфликт проявляется в негативном поведении или чувстве неудовлетворенности после того, как конфликт считается разрешенным. Это значит, что конфликт не был разрешен или был разрешен несправедливо, либо методами, задевающими личное достоинство партнера.

По степени организационной оформленности – стихийные и институционализированные. Стихийные конфликты возникают сами по себе, без соответствующей подготовительной деятельности со стороны отдельных субъектов или групп субъектов; институционализированные конфликты тщательно и заблаговременно подготавливаются.

По источнику возникновения конфликты можно разделить на объективно и субъективно обусловленные. Объективными считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности – такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтных, т.е. объективно оказываются той почвой, на которой легко возникает напряженная обстановка. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроения, характеров, сложившихся в коллективе отношений и призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика.

Субъективным будет возникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов. Принятое решение кажется ошибочным, оценка труда неправильной, поведение коллег неприемлемым.

В зависимости от того, сталкиваются ли положительные или отрицательные (для нас) ценности или интересы, конфликты бывают трех видов: конфликт «плюс-плюс» (выбор из двух благоприятных альтернатив); конфликт «минус-минус» (оба варианта нежелательны); конфликт «плюс-минус» (сталкиваются хороший и плохой варианты).

Причины трудовых конфликтов:

— бюрократическое отношение администрации к интересам работников;

— бездействие администрации в улучшении условий труда;

— попытки администрации незаконно уволить работников;

— незнание или игнорирование работодателем норм действующего трудового законодательства;

— девальвация ценностей трудовой культуры;

— снижение трудовых и социальных гарантий работающих;

— низкая заработная плата, несправедливые расценки;

— несвоевременная выплата заработной платы;

— нецелевое расходование руководителями финансовых средств;

— нарушение договорных обязательств по поставкам, оплате и т.д. ;

— рост безработицы;

— обнищание населения, включая наемных работников.

2.Краткая экономическая характеристика торгового предприятия ООО «Сервик».

Торговое предприятие ООО «Сервик» было основано семьей Федоровых в 2002 году. Благодаря профессионализму руководителей предприятие медленно, но верно совершенствовалось и росло. На данный момент предприятию принадлежат две торговые точки.

ООО «Сервик» специализируется куплей-продажей посуды и хозяйственных товаров. Наш ассортимент рассчитан на людей разных социальных уровней. Предприятие отличается доступными ценами и отличным качеством.

Предприятие располагает такими дополнительными услугами как: заказ товаров по интернету, бесплатная доставка по городу, гибкая система скидок и пр.

На предприятии успешно работают 7 человек: директор, главный бухгалтер, менеджер по продажам, менеджер по рекламе и продавцы-консультанты. Все работники отличные специалисты и имеют профессиональное образование. ООО «Сервик» не встречался с высоким уровнем текучести кадров. Все сотрудники имею многолетний опыт работы в торговле. Поэтому качество обслуживания клиентов находится на высоком уровне.

Многолетний успешный опыт работы, высокий профессионализм сотрудников позволил компании заключить договора с такими фирмами как «Мировик», ООО «Альмин — Казань», ООО «АРТИ-ОПТ» и т.д.

У организации большой потенциал – оно растет и совершенствуется.

3.Способы регулирования конфликтов в торговом предприятии ООО «Сервик».

В торговом предприятии ООО «Сервик» работают люди разных возрастов, характеров и темпераментов. Наше предприятие не является исключением, поэтому конфликты в коллективе – обычное явление.

В данной курсовой работе я рассмотрю несколько примеров конфликтов в коллективе, попытаюсь дать им оценку и найти правильный выход из сложившейся ситуации.

Преодоление конфликтов ведет к оздоровлению коллектива, дальнейшему его развитию. «Начало ссоры – как прорыв воды; оставь ссору прежде, нежели разгорелась она».

Стратегия поведения конфликтующих сводится к тому, что одна сторона старается сделать больно другой и скрывает любую информацию о себе. В ходе конфликта бессмысленно что-либо решать. Однако желательно все же заботиться, чтобы не унизить и не обидеть своего партнера. Взаимное выражение чувств в процессе конфликтного общения является необходимым, поскольку иначе невозможно перейти к конструктивному обмену мнениями.

Для того чтобы имело место конструктивное решение конфликта, целесообразно использовать некоторые формы общения:

а) высказывания, передающие смысл понятого и стремление получить подтверждение того, что сказанное вашим партнером вы поняли правильно;

б) открытое и личностно окрашенное высказывание по поводу вашего состояния, чувств и намерений;

в) информация, содержащая обратную связь о восприятии вами партнера и его поведения;

г) подтверждение, что вы воспринимаете вашего партнера как личность, несмотря на его критику и сопротивление.

Ситуация №1.

Продавец Людмила отработав свою смену, вернулась домой и легла спать. Ночью ее разбудил телефонный звонок от продавца другой смены – Светланы. Светлана сказала, что завтра должна будет выйти на работу Людмила. На что Люда сказала, что по графику завтра у нее выходной. Светлана сказала, что обговорила этот вопрос с директором и он не против. Людмила ответила, что Светлана должна была обговорить этот вопрос не с директором, а с ней лично. И что такие новости должны сообщать не в 23:00, а заранее.

В результате Людмила все же вышла на работу. Но конфликт между ними все же произошел по истечении некоторого времени.

Людмила поговорила с директором и Светланой и сообщила, что не следует так поступать в будущем. Что вопросы графика должны решаться между продавцами, ведь график был составлен и его нужно придерживаться. И если же так получилось, что один продавец не может выйти в смену он должен попросить другого продавца, а не ставить его перед фактом. В конце концов продавец тоже устал и у него могут быть планы, а получается, что с ним не считаются.

Исходя из этого примера, рассмотрим способы управления конфликтами.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтами. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы:

1. разъяснение требований к работе – это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.
2. Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов – «цепь команд». Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуации, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями, отделом сбыта и производственным отделом, то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление эти целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов и групп. Идея, лежащая в основе этой методики – направить усилия всех участников на достижение общей цели.
4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей , помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные методы разрешения конфликтов обычно подразделяют на уклонение (или избегание), сглаживание (приспособление), компромисс, конкуренцию, сотрудничество.

Рис. 1. Сетка Томаса-Килменна

— стратегия «партнерство» характеризуется ориентацией на учет интересов и потребностей партнера. Стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов. «Наш интерес состоит в том, чтобы наилучшим образом обеспечить интересы другой стороны» — провозглашают сторонники партнерской стратегии поведении (т.е., при ее доминанте).

— стратегия «напористость» характеризуется реализацией собственных интересов, стремление к достижению собственных целей. Жесткий подход: участники-противники, цель-победа или поражение. Сторонники стратегии напористости нетерпеливы, эгоистичны, не умеют слушать других, стремятся навязать свое мнение, легко ссорятся и портят отношения.

Уклонение – это реакция на конфликт, выражающаяся в игнорировании и фактическом отрицании конфликта. Предлогом здесь могут быть ссылки на недостаток времени, полномочий, ресурсов, незначительность проблемы или неверно выбранный адресат. Девиз такого поведения «Не стоит делать из мухи слона». Цель обвиняемой стороны – отложить решение конфликта (как-нибудь само собой утрясется), дать противнику возможность обдумать свои претензии.

Сглаживание – это удовлетворение интересов другой стороны через «приспособление», чаще всего оно предполагает незначительное удовлетворение собственных интересов. Действуют здесь по принципу «Чтобы ты выиграл, я должен проиграть». Причиной такого поведения может стать стремление сделать «жест доброй воли», завоевать расположение партнера на будущее, желание избежать разрастания конфликта, понимание того, что правота на стороне «противника». Такого рода согласие может быть частичным и внешним.

Компромисс – это открытое обсуждение мнений и позиций, направленное на поиск решения, наиболее удобного и приемлемого для обеих сторон. Преимущество такого исхода – взаимная уравновешенность прав и обязанностей и легализация претензий. Компромисс, действительно, снимает напряженность, помогает найти оптимальное решение. Партнеры, идущие на компромисс, исходят из того, что совместный выигрыш выгоден, что компромисс в одном может дать выигрыш в другом, что плохое решение лучше, чем отсутствие решения.

Конкуренция может привести к доминированию и в конечном итоге уничтожению одного партнера другим: «Чтобы я победил, ты должен проиграть». Это неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, хотя следует признать, что конкуренция может стимулировать способности и талант. Конкуренция чаще всего возникает при переоценке себя и недооценке противника. Конкуренция может быть вызвана потребностями защитить свои интересы, жизнь, семью, а также желанием всегда брать вверх, пренебрежением к другим.

Сотрудничество – это форма разрешения конфликта, при которой удовлетворение интересов обеих сторон более важно, чем решение вопроса. Сотрудничество подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы и другой, по крайней мере частично. Ни одна из сторон не стремится добиться цели за счет другой.

Таким образом, конфликт преодолевается различными средствами и успех его разрешения зависит от характера противоборства, степени его затянутости, стратегии и тактики конфликтующих сторон. В идеальном случае конфликт сам подскажет стиль поведения в конфликте. Если ни цель, ни отношения не особо важны, благоразумнее уклониться от конфликта. Когда важна цель, а взаимоотношения имеют меньшее значение, наилучшим выходом из конфликта может оказаться доминирование. Вместе с тем, когда отношение намного важнее, чем цель, разумнее прибегнуть к тактике «сглаживание». Это та ситуация, о которой говорят : «Стоит ли ссориться из-за пустяков?». И все же в самом единственном варианте, когда важны и цель, и отношения с оппонентами, без сотрудничества в том или ином виде не обойтись.

В нашем примере Светлана использовала стратегию «напористости», Людмила же изначально не пожелав разрастания конфликта, использовала способ «сглаживание».

Рассмотрим правила, способствующие минимизированию конфликта:

1) Справедливо отнеситесь к инициатору конфликта. Инициатор конфликта выступает с требованиями, претензиями, обидами и ждет, что партнер прислушается к нему и изменит свое поведение. Но как обычно партнер реагирует на инициатора конфликта? Зачастую сугубо отрицательно. Он обвиняет его в том, что тот «снова чем-то недоволен, опять затеял ссору по пустякам», «вечно ему что-то не хватает, всегда что-то не так». Роль обвиняемого всегда неприятна, поэтому, естественно, каждый человек готовиться дать отпор инициатору.

Следует помнить, что инициатор конфликта (за редким исключением, когда это капризный, неуживчивый, склочный человек) всегда имеет основание «затевать ссору». За его недовольством скрыта существенная причина – какое-то положение вещей, которое его тяготит и мучает.

Необходимо помнить, что всякий другой – тоже индивидуальность. Он просто отличается от нас, и это может вызвать несогласие. Сталкиваясь с другими людьми, мы обнаруживаем сходство-различие точек зрения, эмоциональных состояний, поведения. Сходство вызывает удовлетворенность, но временную, а затем может наступить равнодушие и даже скука. Различие порождает напряженность, но затем возможен и интерес к личности другого. Сотрудничеству способствует поиск сходства между «я» и «он».

2) Создайте атмосферу сотрудничества. В начале встречи несколько минут следует провести в неофициальной беседе, растапливающей лед отчуждения. Неплохо организовать совместную трапезу или другое мероприятие, снимающие официальные оковы. Представителям обеих сторон следует предоставлять одинаковое время для выступлений, чтобы не возникло доминирование одной из них. Следует подчеркнуть моменты, по которым удалось сблизить позиции. И главное условие – спокойный тон и постоянно подчеркиваемая уверенность в неизбежности сотрудничества.

3) Стремитесь к ясности в общении. Заранее следует приготовить заявления, схемы, чертежи, диаграммы, таблицы с тем, чтобы вся ваша информация дошла до противоположной стороны быстро и без искажений.

Важно уметь выслушать партнера. Полезно пояснить и обобщать сказанное оппонентом. Это помогает контролировать правильность понимания. Вопросы тоже полезны, но когда их слишком много, партнер может перейти к обороне.

4) Будьте сдержаны. Чтобы не пострадала логика, эмоции нужно держать под контролем. Вместо того чтобы горячась убеждать противника в его неправоте, объяснить ему, почему вы воспринимаете его так, а не иначе, и что, по-вашему, он может сделать.

Гнев – плохой советчик. Если кто-нибудь обошелся с вами несправедливо, не спешите оплачивать ему той же монетой. Это не значит, что вы должны забывать свои чувства – просто не нужно идти у них на поводу.

Нередко конфликтующие партнеры в состоянии верно определить предмет конфликта, справедливо отнестись к праву инициатора, высказать свои требования, наметить выход из конфликта, но весь тон разговора сводит на нет эти достижения. Партнеров захлестывают эмоции и потому люди категоричны, безапелляционны, говорят в повышенных тонах, не выбирая выражений.

5) Не переходите «на личности», не оскорбляйте чувство собственного достоинства другой личности. Многие люди, однако, конфликты с другими людьми воспринимают как сугубо личное. Каждый конкретный обидчик становится для них воплощением зла, недовольство им распространяется на его пол, возраст, профессию, образование, национальность и пр. Поэтому всемерно старайтесь отвлечься от обсуждения личных качеств как ваших собственных, так и другого.

6) Будьте открыты для новой информации. Простейший способ получить информацию – задать вопросы. Другой способ – давать информацию. Люди, как правило, склонны к двусторонней коммуникации. Поэтому в ответ на вашу информацию они, скорее всего, захотят поделиться своей.

7) Сконцентрируйтесь на интересах, а не на позиция сторон. Конфликты отчасти возникают из-за того, что спорящие придерживаются несовместимых позиций по одному или нескольким вопросам. При обсуждении позиций ловушка заключается в том, что наиболее удачное возможное решение – это компромисс. Смысл же компромисса в том, что никто не получит того, чего он хочет. Каждое положение, выдвигаемое участником спора, основывается на его внутренних интересах, в которых он может и не отдавать себе отчет. Если, вместо того чтобы спорить по поводу позиций, исследовать лежащие в их основе интересы (свои и другие), то может появиться взаимовыгодный вариант решения.

Выход из конфликта предполагает использование нескольких существенных моментов:

а) Определение основной проблемы, связанной с возникновением конфликта.

Часто конфликтующие стороны не осознают, в чем состоят сходства и различия в точках зрения на возникшую проблему, приведшую к конфликту. Для определения сходства во взглядах на проблему требуется ответить на вопросы:

— как вы понимаете проблему, а также какие действия партнера привели к конфликту с вами;

— как ваш партнер понимает проблему, а также как он понимает ваши и свои действия, приведшие к конфликту;

— способствует ли ваше поведение развитию конфликта;

— какова ваша общая проблема, которую необходимо решить;

— в чем состоит ваше расхождение с партнером;

— в чем вы сходитесь со своим партнером.

б) Определение причины конфликта.

Чтобы конфликт вновь не возник между вами и вашим партнером, важно понять причины, приведшие к нему. Знание их может предотвратить подобную ситуацию в будущем. Следует понять, что является совершенно для вас неприемлемым в поведении и действиях партнера, а также осознать, какие ваши действия не принимает партнер. И, наконец, необходимо уяснить, что явилось причиной конфликта.

в) Поиск путей разрешения конфликта и совместное решение о выходе из него.

Что можете сделать вы, а также ваш партнер, чтобы конфликт между вами был разрешен? Осознание общей цели способствует решению этой задачи. Как вы, так и ваш партнер должны осознать общие цели ваших действий и возможные пути разрешения конфликта.

Следует помнить, что нет универсальных способов выхода из конфликтных ситуаций. Для решения конфликта единственно возможным является ваше волеизъявление и упорство. Важным являются также последовательные шаги по выходу из конфликта обеих противоборствующих сторон.

Существуют различные модели поведения в условиях конфликтных ситуаций (Н.В. Гришина, 1990г.), каждая из которых имеет свои психологические характеристики. Одну из моделей называют «деловой спор».

В этой модели между участниками существуют разногласия по конкретному вопросу их совместной деятельности. Обе стороны верят в возможность соглашения. В целом характер таких взаимоотношений можно назвать как товарищеский, имеющий тенденцию прийти к согласию.

Однако существует ряд ситуаций, когда зона разногласий становится очень широкой. Модель такого типа можно назвать «формализацией отношений». Конфликт касается уже не какого-то одного аспекта взаимной деятельности, а нескольких.

В подобной ситуации партнеры по общению не видят возможности соглашения и ищут внешние, официальные способы разрешения конфликта. Например, один из способов решения конфликта они видят в обращении за помощью к начальству или коллективу (Ситуация №1).

Здесь уже не приходится говорить о товарищеских отношениях. В подобных ситуациях партнеры припоминают друг другу ошибки, промахи, позволяют себе переходить на личности.

Возможным является и такой тип взаимодействия между конфликтующими сторонами, как «психологический антагонизм». Модель такого типа характеризуется тем, что расширяется зона рассогласований, она становится более неопределенной, увеличивается субъективизм в подходах к решению проблемы. Существующие разногласия раздуваются, отношения между партнерами приобретают оттенок неприятия друг к другу, нет стремления к согласию, нередка взаимная враждебность, применяются недозволенные приемы, в том числе задеваются личностные качества. Преобладает стремление к избеганию всяких контактов. Действия партнеров обусловливаются негативной установкой.

Конфликтные ситуации могут развиваться различным образом и выходы из конфликтов тоже бывают разные. Они зависят не только от самого характера разногласий, но также определяются восприятием ситуации ее участниками и избираемой ими стратегией поведения. Выход из конфликта может быть рациональным и нерациональным.

Рациональный способ выхода из конфликта обычно подразумевает активный поиск путей преобразования создавшейся ситуации и удовлетворение потребностей человека, мобилизацию его усилий для достижения поставленных целей.

Возможны, однако, случаи, когда люди не хотят «ввязываться» в создавшийся конфликт. Это связано, как правило, с возникновением отрицательных эмоций. Эти эмоции еще более углубляются, если человек принимает для себя позицию постороннего наблюдателя.

Наряду с рациональным путем выхода из конфликта, возможен противоположный ему путь – нерациональный, или, иными словами, нереалистичный путь. Одним вариантом его является отказ от желаемой потребности. В таком случае человек снижает искусственно ценность своей неудовлетворенной потребности, пытается смягчить эмоциональное напряжение за счет разрядки, что не приводит к достижению поставленной цели.

В нашем случае Людмила использовала рациональный способ.

Ситуация №2.

Настал рабочий день Людмилы. Она, как и положено пришла на работу без опозданий и подготовила рабочее место к работе. Внезапно пришла Светлана и сообщила, что сегодня должна работать она. Людмила сообщила, что сегодня ее рабочий день по графику. На что Светлана ответила, что ничего знать не хочет и что она позвонила вчера директору и сообщила, что сегодня работать будет она. Людмила, устав от повторяющейся ситуации с графиком работы, высказала на повышенном тоне все, что накипело; что нельзя так вести себя, что она поступает как невоспитанный человек, как непрофессионал; что впредь она не потерпит такого отношения к ней; что серьезно займется этим вопросом с директором. И ушла.

После этого случая атмосфера на работе была накаленной. Директор сообщил Людмиле, что не знал, чья смена, поэтому не отнесся к этому вопросу так, как должен был.

В этой ситуации присутствовала модель «психологический антагонизм», Людмила совершила ряд ошибок: разговор на повышенных тонах, излишняя эмоциональность, агрессия. Светлана же использовала стратегию «напористости».

Директор повел себя непрофессионально. Сложившуюся атмосферу в коллективе он не только не видел, но и не собирался решать.

Исходя из этого, рассмотрим типичные ошибки руководителя в разрешении конфликта и пути их решения.

Ошибки	Пути решения
Обобщенность	Конкретность
— вспоминаются другие спорные события, факты, которые не имеют с данной темой ничего общего или же произошли давно; — необходимо признать, что спор имеет причину;	— поведение «обвиняемого» называется «типичным», например: «все мужчины…, все женщины…..» и т.д.; — «атака или защита» направлена на выяснение только этого спорного вопроса, и только «сейчас и здесь»;
Непродуктивное общение	Продуктивное общение
— постоянное повторение одного и того же, нежелание посмотреть на спорный вопрос глазами другого; — «глухота» к высказываниям другого; — намеки, неясности в объяснении, двусмысленные высказывания;	— четкое, ясное, открытое общение; — каждый говорит только сам за себя; — все говорится, как думается, каждый слушает не только себя, но и другого;
Нечестный спор	Честный спор
— доказательства, факты не относятся к делу и направлены в слабое, чувствительное место соперника	— исключение «ударов ниже пояса» при отсутствии веских доказательств своей правоты; — учитывая, сколько соперник способен спорить, не испытывается его выносливость

Результаты спора могут разрешить ситуацию или завести в тупик. Но в том и другом случае соперники должны на заключительной фазе подвести итог для себя и друг друга.

Различаются четыре заключительные фазы. Они имеют положительное и отрицательное значение для участников.

Отрицательное значение	Положительное значение
Отрицательная информация	Положительная информация
— я ничего не узнал из того, что раньше не знал; — я ничему не научился;	— я узнал что-то новое по спорному вопросу и о собеседнике; — я научился чему-то новому;
Отрицательное эмоциональное состояние	Положительное эмоциональное состояние
— напряжение осталось или же усилилось; — наступило чувство разочарования: «зачем это нужно?»	— в результате спора пришло расслабление; — «обида» ушла, и наступило облегчение;
Обособление	Сближение
— соперники еще больше отдалились друг от друга, отчуждение стало еще сильнее; — возникло чувство еще большего непонимания спорного вопроса, и главное, друг друга;	— спор помог понять друг друга; — соперники почувствовали собеседниками и даже союзниками в этом спорном вопросе;
Неразрешенность	Исправление
— ничего не решилось, все осталось по- прежнему; — никто не хочет исправляться; — никто не хочет прощать.	— проблема, разделявшая соперников решилась, в пользу обоих; — появился опыт для будущего; — обязательное извинение и прощение обоих сторон.

Тот, кто первым скомандует себе «Стоп! Никакой грубости и бестактности!», тот предотвращает ссору. Это называется «взять себя в руки».

Разобраться в причинах и источниках конфликта любому человеку может помочь совет старшего, более опытного товарища, вышестоящего руководителя. Но главное, не спешить объективировать конфликт, предать его гласности или публичной оценки. Этим можно только обидеть человека.

Лучше видеть добрые намерения в каждой из конфликтующих сторон. Если же видеть их только с одной стороны, то другая будет обречена на роль ябедника.

Чтобы ликвидировать конфликт, не нужно торопиться сказать что-то резкое, оскорбляющее или угрожающее. В такой ситуации психологи советуют, прежде всего, избавиться от внутреннего беспокойства или волнения. Растревоженное чувство – плохой советчик разуму. Для того чтобы хорошо овладеть собой в конфликтной ситуации, полезно сделать паузу в разговоре, глубоко вздохнуть, встать, пройтись, либо перевести разговор на другую тему, либо перенести его на другое время.

С целью овладения собственной речью, эмоциями и поведением в конфликтной ситуации руководителю могут быть полезны приемы аутогенной тренировки, сознательной концентрации волевого усилия на мысли о необходимости быть спокойным, быть выдержанным, быть доброжелательным .

Чтобы легче найти индивидуальный подход в разрешении конфликта, полезно определить возможный тип взаимной реакции конфликтующих. Здесь полезно вспомнить о темпераментах. Холерик отличается повышенной возбудимостью, меланхолик – наоборот. Но зато последний дольше помнит и переживает обиду. Флегматик труднодоступен для убеждения, сангвиник легко успокаивается, но ему также бывает трудно сдерживать свои чувства.

Одним из эффективных средств предупреждения конфликта является их запрещение на работе. Руководитель как властное лицо в коллективе просто может приказать: «Не ссориться!». Но не всегда такой приказ целесообразен и выполним. Иногда предотвратить межличностный конфликт не удается. В этом случае можно ослабить его силу разными приемами. Один из них – перевести участников на другие места, загрузить работой так, чтобы им некогда было конфликтовать и др.

Лучшие способы разрешения производственно – организационных конфликтов – постоянная забота руководителя о совершенствовании условий труда, своевременная информированность рабочих о производственной ситуации.

У конфликтов также имеются свои функции.

Функции конфликта – воздействие конфликта или его результатов на оппонентов, их отношения и на социальную и материальную среду.

В зависимости от сферы влияния можно выделить следующие основные функции конфликта:

— воздействие на психическое состояние и, как следствие, на здоровье участников;

— воздействие на взаимоотношения оппонентов;

— на качество их индивидуальной деятельности: на социально-психологический климат группы, в которой развивался конфликт;

— на качество совместной деятельности членов группы.

Однако конфликты могут выполнять как позитивные (конструктивные), так и негативные (деструктивные) функции. Поскольку обычно конфликт несет в себе и то и другое, его оценивают по тому, какое начало в нем преобладает. Функциональность конфликта по мере своего развития может изменяться в сторону положительных или отрицательных последствий.

Конструктивные функции конфликтов. Конфликт:

— дает объективную информацию о наличии противоречий и социальной напряженности;

— является источником развития личности, группы, межличностных отношений; дает стимулы к изменениям и самосовершенствованию, к изменению сферы и способам взаимодействия;

— освобождает группу от подтачивающих ее факторов, снижает вероятность застоя и упадка группы; дает разрядку напряженности между конфликтующими сторонами;

— диагностирует возможности оппонентов;

— способствует развитию взаимопонимания между участниками взаимодействия, способствует сплочению коллектива, группы при противоборстве с внешними трудностями, внешним врагом;

— способствует нормотворчеству, появлению новых правил, форм поведения;

— способствует решению управленческих проблем (в объединении, обществе).

Деструктивные функции конфликтов. Конфликт:

— требует больших эмоциональных, материальных затрат;

— способствует снижению дисциплины, ухудшению социально-психологического климата в коллективе;

— формирует представление о побежденных группах как о врагах;

— наносит ущерб работе, созидательной деятельности;

— способствует росту недоверия и уменьшению степени сотрудничества между людьми в группе, организации;

— затрудняет восстановление добрых и деловых отношений («шлейф конфликта»).

Заключение.

Абсолютно все организации сталкивались с конфликтами в коллективе. Бесконфликтных организаций не бывает. Более того, чем активнее и динамичнее организация, тем чаще в ее деятельности возникают основание для больших и малых конфликтов. Поэтому понимать истоки конфликта и управлять его течением и решением – неотъемлемая составляющая профессионализма руководства компании и службы персонала.

Все мы прекрасно понимаем, что конфликты неизбежны, поэтому чтобы избегать их, или по крайней мере правильно вести себя в условиях конфликтных ситуаций, необходимо уметь уйти от разрешения возникшего противоречия, найти компромисс, когда конфликтующие стороны приходят к среднему решению или самому, если это возможно, разрешить сложившийся конфликт.

В любом случае нужно выходить достойно из сложившихся ситуаций, оставаться цивилизованным человеком.

Список использованной литературы.

1. Аминов, Илья Исакович.

Психология делового общения: учеб. пособие / И.И.Аминов.- 4-е изд., стер.- Москва: Омега-Л, 2007.-304с.: ил., табл.- (Высшая школа менеджмента).

2. Афанасьева О.В., Пищелко А.В.

Этика и психология профессиональной деятельности юриста: учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений.- М.: Издательский центр «Академия»; Мастерство, 2001.-224 с.

3. Морозов А.В.

Управленческая психология: Учебник.-3-е изд.-М.: Академический Проект, 2006.-288с. («Gaudeamus»).

4. Психология управления:

Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов, Р.И. Мокашанцев, В.М. Николаенко; Отв. ред. М.В. Удальцова.- Новосибирск: «Сибирское соглашение»; М.: ИНФРО-М, 2002. – 150 с. – (Серия «Высшее образование»).

5. Пугачев В.П.

Руководство персоналом организации: Учебник.- М.: Аспект Пресс, 1999.- 279с.- (Серия «Управление персоналом»).

6. Рамендик Д.М.

Управленческая психология: Учебник.- М.: ФОРУМ: ИНФРА – М, 2006.- 256 с.: ил.- (Профессиональное образование).

7. Розанова В.А.

Психология управления. Учебное пособие, изд. 2-е, перераб. и доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел — Синтез». – 2000. – 384с.